DISCENTE E DOCENTE

Introdução

A coletânea de textos com ênfase no ensino e aprendizagem de discentes da graduação em psicologia e/ou área da gestão é oriunda da relação entre o plano de ensino da disciplina, material didático, conhecimentos e estudos sobre psicologia nas organizações.

Assim, o conhecimento científico em que vamos desenvolver no discente é da Psicologia nas organizações. A história da psicologia organizacional é uma criação do século XX, com seu inicio no final do século XIX, praticamente desde o início do campo da psicologia.

Os iniciantes nos estudos foram os psicólogos experimentais. Esses, com interesse em aplicar novos princípios de psicologia para resolver problemas nas organizações, inicialmente deram ênfase nos estudos em questões de desempenho no trabalho e de eficiência organizacional. No entanto, os principais fundadores da psicologia nas organizações, foram Hugo Munsterberg e Walter Dill Scott, ambos com interesse em seleção de funcionários e uso de testes psicológicos.

No decorrer desse período, o campo organizacional teve a influencia de outros estudiosos. Frederick Winslow Taylor, engenheiro, estudou a produtividade, ou seja, o modo otimizado que as pessoas executavam suas atividades. Logo, Frank e Lílian Gilbreth, aperfeiçoaram a ideia de Taylor, realizando estudos sobre a forma pela qual as pessoas as executam as atividades.

Durante as duas Guerras Mundiais, a psicologia organizacional expandiu-se para a maioria das áreas nas quais ela é utilizada hoje. As organizações foram ganhando maior porte e começaram a contratar psicólogos.

Segundo Zanelli (1995) é a denominação amplamente empregada no Brasil para designar estudos de cunho acadêmico ou teórico e as aplicações da psicologia no âmbito das atividades laborais ou das organizações de trabalho.

Considerando que o processo de ensino-aprendizagem é dinâmico e complexo, mas requer que seja organizada para seus devidos fins, a presente coletânea, foi constituída por eixos temáticos, visando favorecer o estudo prévio do conteúdo, a realização de atividades em sala de aula, organizar os assuntos propostos no plano de ensino, refletir sobre conceitos de forma abrangente, seja da visão histórica da psicologia a análise do comportamento dos indivíduos nas organizações.

Os 6 (seis) eixos temáticos, estão denominados como seguem.

Eixo temático 1 - Métodos e estratégias de ensino.

Eixo temático 2 - A visão histórica e conceitual da psicologia.

Eixo temático 3 - Psicologia aplicada no espaço organizacional.

Eixo temático 4 - Diferenças individuais e processo decisório.

Eixo temático 5 - Treinamento e gestão de pessoas, e,

Eixo temático 6 - Comportamento organizacional.

EIXO TEMÁTICO 1 – MÉTODOS E ESTRATÉGIAS DE ENSINO

Contextualização

Com as mudanças nos modelos de comportamento dos indivíduos e consequentemente na gestão das organizações, conhecer e aplicar temas da psicologia, especificamente das organizações traz aos discentes de psicologia a oportunidade em alinhar os estudos nas disciplinas da grade curricular com esse cenário de mudanças. Logo, graduandos em administração, ciências contábeis, direito, gestão de recursos humanos, marketing e turismo, requer conhecimentos sobre temas visando o desenvolvimento de competências para o exercício da função.

Assim, a disciplina Psicologia nas Organizações proporcionará, ao aluno:

• Um maior entendimento sobre a prática do gestor no contexto organizacional;

• Aproximar o futuro gestor de outras ferramentas que possam ser utilizadas para o sucesso na gestão dos colaboradores e consequentemente da organização.

• Desfazer mitos e desconhecimentos sobre a importância dos conceitos básicos da ciência da psicologia neste contexto.

Os objetivos gerais constam em compreender a Psicologia como ciência que estuda o comportamento e os processos mentais relacionados ao campo organizacional, de maneira que possa formar gestores devidamente preparados para identificarem problemas mais frequentes neste contexto.

Quanto aos objetivos específicos, tem-se esclarecer o conceito de Psicologia de uma maneira geral; o conceito de Psicologia nas organizações; proporcionar reflexões, a partir dos procedimentos de ensino, que possibilitem o aluno à vivência prática dos conceitos da psicologia na organização e sua relação com a gestão; e trazer uma maior compreensão aos alunos sobre as áreas da psicologia nas organizações.

Com ênfase para atingir os referidos objetivos requer a aplicação de modelos e praticas de ensino-aprendizagem. Na concepção de Arends, pp 13-17, apud Gonçalves (2007) o repertorio de praticas de ensino eficaz ao professor é composto por três níveis

1º Executivo – Define objetivos, gerenciar tempo, motivar, avaliar e liderar os seus alunos de maneira idêntica aos de líderes nas organizações. Orientar para elaborar procedimentos pertinentes as demandas, motivar, coordenar e definir objetivos de aprendizagem, de forma semelhante a que ocorre nas organizações.

2º Interativo – Utilizar modelos, procedimentos e estratégias de ensino com ênfase na relação direta com os alunos, utilizar sua sabedoria, como professor para instruir os alunos em termos dos padrões gerais de ensino adotados (apresentados a seguir). Inclui uma base filosófica do ensinar e aprender. O modelo de ensino deverá equiparar a modelos de governo: monarquias, ditaduras, teocracias e democracias, criados para refletir determinados valores e ideias der sociedade;

3º Organizacional – trabalhar com colegas e em equipe. Estas, as funções organizacionais, passam por ser diretor, especialista, coordenador de áreas, dentre outros Têm que lidar com hierarquias de autoridade, com os processos: divisão de trabalho; participação da gestão.

Partindo dessa premissa, na disciplina, psicologia nas organizações, tem-se a possibilidade de ocorrer aulas expositivas, com objetivo de comentar, explicar e esclarecer dúvidas acerca do conteúdo, realizar práticas – estudo de caso, apresentação de seminário ambas possibilidades embasadas a partir do plano de ensino e/ou da necessidade de cada conteúdo. Podem ainda ocorrer participação em feiras, aulas de laboratório, visita técnica entre outros.

Assessorar, tanto presencialmente ou por meio do e-mail, marcusmuniz@live.estacio.br, através do ambiente virtual de aprendizagem (SIA/aluno on-line) disponibilizado pela Estácio. Essa atividade, de assessoria, tem a função de compartilhar os conhecimentos do professor com os alunos, a oportunidade da aprendizagem a esses.

A avaliação no contexto escolar, para Chueiri (2008), constitui-se em prática intencional e organizada e se realiza a partir de objetivos pedagógicos, claros ou velados, que são o reflexo de valores, códigos e convenções sociais.

A prática de avaliar perpassa todo o processo pedagógico ao iniciá-lo com a coleta das informações indispensáveis para conhecimento da realidade, durante a execução do trabalho, até a sua finalização. Portanto, não pode ser realizada em momentos estanques.

Os métodos de avaliação, sem dúvida são elementos relevantes no conjunto das práticas pedagógicas realizadas no processo de ensino e aprendizagem. Porém avaliar, neste sentido, não se resume apenas ao ato formal e estatístico; não é simplesmente atribuir notas que indicarão uma decisão de avanço ou retenção nesta ou naquela disciplina.

É necessário que haja, por parte dos envolvidos no processo avaliativo, a compreensão de que a concepção de conhecimento determina o direcionamento da prática pedagógica. Questionar o objetivo da avaliação, isto é, qual é o sentido desse ato,

Assim, a metodologia proposta é constituída com base no plano pedagógico da instituição, o qual demanda que haja três avaliações: Av1, Av2 e Av3. Acerca de cada uma dessas tem-se o modelo de da Av1 a qual o professor deverá elaborar sua avaliação e indicadores.

Porém, para compreender o processo avaliativo, segue os modelos, potenciais de avaliação na disciplina. Vale ressaltar que as questões da Av1 serão elaboradas com base no conteúdo aplicado em sala (cases, slides, textos) tendo como modelo de questões do ENADE e/ou Banco de questões da Estácio podendo ser (1) aberta (descritiva), (2) optativa (marcar), (3) estudo de caso, (4) seminário. Previamente, será definido com a turma o modelo a ser utilizado.

Na aplicação, por exemplo, apenas da Avaliação sem nota de trabalho, esta terá peso de 0 (zero) até 10 (dez).

A presença em sala é um fator importante para atingir os objetivos, mas não o suficiente. Assiduidade e pontualidade são dois conceitos que apesar de serem relacionados, apresentam algumas diferenças.

A assiduidade consiste em estar presente de forma regular em algum compromisso. Pontualidade significa estar presente em um compromisso na hora estipulada.

Estes dois conceitos são bastante valorizados no contexto de trabalho, sendo que algumas empresas atribuem prêmios aos seus trabalhadores que demonstram assiduidade e pontualidade, que são características que contribuem para o aumento da produtividade e eficiência da empresa.

As frequências serão lançadas no prazo de quarenta e oito (48) hora ao término da aula. Essas informações são parâmetros para a construção da potencial pontuação extra da turma. Esse procedimento tem, dentre outros objetivos, a possibilidade na disciplina de adotar modelo de Avaliação com nota de participação e assiduidade. Assim, a turma poderá ter até 2,0 (dois) pontos na média. Especificamente, nesse modelo o peso da Avaliação 1 será de 0 (zero) a 8 (oito) pontos, e demais dois pontos, podem ser inseridos aos alunos da turma.

Para tal procedimento, serão considerados além da assiduidade e participação (como por exemplo, textos para atividades em sala) da 2ª (segunda) até a 7ª (sétima) aula; bem como a participação no fórum (SIA – aluno online) da disciplina, sendo que o tema proposto no fórum será elaborado pelo professor da disciplina. Para tanto, requer que haja no mínimo de oitenta por cento (80%) da assiduidade e participação dos alunos matriculados na turma tanto em sala como na participação do fórum.

Na opção do modelo de Avaliação (1) com a nota de trabalho(s), com arrimo, o trabalho faz com que o indivíduo aprenda a fazer algo com um objetivo definido, desde a época do trabalho escolar no colégio, e com isso, o ser humano começa a conquistar seu próprio espaço, respeito e consideração dos demais. Quando a pessoa realiza um trabalho bem feito, também contribui para a sua auto-estima, satisfação pessoal e realização profissional.

Trabalho em equipe é quando um grupo ou uma sociedade resolve criar um esforço coletivo para resolver um problema. O trabalho em equipe pode ser descrito como um conjunto ou grupo de pessoas que se dedicam a realizar uma tarefa ou determinado trabalho, por obrigação, ou não.

Saber trabalhar em equipe é outro fator importante, e uma característica essencial para profissionais e estudantes, as empresas valorizam muito pessoas que não pensam apenas na sua própria tarefa, e sim naqueles que pensam nos colegas e na empresa em si.

O bom funcionamento de uma equipe vai depender da personalidade de cada elemento da equipe e do relacionamento entre eles. Alguns tipos de personalidade são mais compatíveis com outros e quando dois tipos de personalidade compatíveis trabalham juntos, a equipe sai beneficiada.

Para a realização do trabalho, quando aplicado, a equipe deverá ser constituída, de no mínimo dois (2) e no máximo quatro (4) integrantes.

Quando houver formação de grupo, e o aluno faltou à aula, este deverá fazer parte de um grupo que tenha menos de quatro integrantes. O trabalho, a pesquisa, o seminário, quando solicitado, deverá ser postado no aluno online, motivo no qual, torna-se possível ao professor construir a nota no sistema.

Na opção do modelo de Avaliação (1) com a nota de trabalho(s), esse terá o mesmo peso da avaliação 1, ou seja, de 0 (zero) até 10 (dez) pontos. Assim, a base de calculo considera a notas de trabalho e da Av1 de 0 (zero) até 10 (dez) pontos.

A fórmula de cálculo consta:

Nota da Av1 + Nota de trabalho = X

2

Exemplo: Nota da Av1 6 + Nota de trabalho 8 = média 7.

A base para construir o conhecimento teórico do discente, será o material didático: Psicologia nas organizações de Cláudia Brandão Behar e Luis Antônio Monteiro Campos [organizador] – Rio de Janeiro: Editora Universidade Estácio de Sá, 2013. Para ter acesso ao material didático digital no seu tablet, smartphone ou desktop pessoal, é necessário solicitar através do Campus Virtual.

Siga os passos abaixo:

1. Acesse o Campus Virtual;

2. No menu à esquerda, clique em MATERIAL DIDÁTICO > SOLICITAR,

3. Opte pela opção ‘Quero o Material Didático Digital no meu próprio dispositivo’;

4. Selecione as disciplinas que deseja receber e conclua a solicitação;

5. Pronto!

Você conseguirá acessar o seu Material Didático em, no máximo, até 48h, em até 6 (seis) dispositivos diferentes simultaneamente. Acesse e solicite no endereço que segue.

Quanto aos slides, esses estão disponíveis no portal da instituição, sendo opcional ao aluno o acesso e/ou baixar acessando no portal, minhas disciplinas presenciais, psicologia nas organizações, clicando do lado direito o monitor na seta sobreposta na cor azul. Ressaltando que a pasta do professor, a partir de 2014.2 será extinta do aluno online, portanto, não será possível acessar material por esse recurso.

Quanto a Coletânea de textos, métodos e estratégias de ensino – Psicologia nas organizações (versão para impressão) está disponível na Xerox da unidade e/ou no blog: durvalinacoelho.blogspot.com.br

Oportuno, ainda, considerar a passagem de Virgílio Vasconcelos Vilela, no site possibilidades.com.br, onde este apresenta estratégias para enriquecer o aprendizado, o qual há ações complementares para antes, durante e depois de uma sessão de dedicação aos estudos.

Com arrimo, menciona que se você certamente faz algumas coisas quando está se dedicando a aprender algo. Se for material de leitura, lê, relê, repete, faz perguntas, resume, desenha diagramas, memoriza.

Envolve-se alguma habilidade, pratica seguindo um roteiro ou imitando alguém, como na dança, ou visualiza. O aprendizado pode também envolver um processo de tentativa-e-feedback, isto é, tentar fazer, observar o resultado e ajustar até sair como você quer ou como acha que deve ser. Ou seja, você aplica alguma estratégia que visa diretamente o aprender.

Combinar estratégias com a principal pode facilitar a obtenção e multiplicar o rendimento e a qualidade dos resultados, tanto que já fazemos isso em alguma medida. Há pessoas que estudam ouvindo música.

Uma meditação pode incluir uma música suave, silêncio, meia-luz e incenso. Até a postura, como você bem deve saber, pode influenciar nos resultados.

Vamos descrever aqui estratégias variadas que apoiam o processo de aprendizado, no sentido de facilitar, acelerar, suavizar e tornar mais eficiente, eficaz ou agradável. Você pode incorporar todas ou nenhuma, aplicar uma em um dia e outra noutro dia.

Pode ser até que já aplique alguma, conscientemente ou não; mais importante é você testá-las  e ver o que faz diferença para você.

Antes

1)         Prepare o seu ambiente - Quando decidir que é hora, antecipe o que vai precisar e deixe tudo à mão: livros, anotações, dicionário. Se usar computador, abra os arquivos que julga que serão necessários ou úteis.

Se quiser, pegue também copo d'água ou de suco e batata frita. Outras opções são avisar todo mundo do que vai fazer e tirar o telefone do gancho. O objetivo aqui é montar um ambiente que permita o máximo possível de foco e concentração.

2) Ative sua motivação - Diga para si para que serve o que vai fazer em seguida. Ative a lembrança dos motivos que o levaram a assumir o compromisso do qual decorre a atividade a seguir. O que você vai obter ao final? E o que isso lhe trará? Imagine por um momento que já está obtendo benefícios de sua dedicação.

3) Ative seus conhecimentos - Faça perguntas a si mesmo sobre o assunto. O que já aprendi sobre isto? Que experiências e práticas já tiveram? Em que já usei este material ou parte dele? O quanto já progredi? O quanto sabia antes, e quanto sei agora? Não é preciso esforço, as perguntas já induzem a resposta, você apenas fica esperando o efeito.

Você pode repassar o material, apenas olhando um ou outro tópico, assim com quem não quer nada. Pode também fazer coisas simples para "aquecer", como operações matemáticas com números de 5 dígitos, por exemplo, para temas que envolvem raciocínio. Se o tema for canto, você pode fazer um brainstorm  de sons, isto é, emitir sons aleatoriamente por algum tempo. Se for dança, o aquecimento pode ser repassar os passos básicos.

4) Ative suas atitudes - De que maneira quer se dedicar? Expresse as atitudes que gostaria de manter durante a sessão. Sugestões: "estar concentrado", "focar o melhor possível no objetivo", "desligar-me de tudo que não estiver relacionado", "com amor", "ligado", "com a maior objetividade". Neste ponto você pode se programar também sobre como vai lidar com interrupções, como telefone, irmãos ou o que for. Com paciência? Com tolerância?

Não se preocupe se vai ou não agir conforme determinou; a sua declaração de intenção é a mobilizadora de recursos. Apenas expresse e vá para o próximo passo.

Durante

5) Defina sua intenção imediata - Declare verbal ou mentalmente o que pretende para o próximo segmento de estudo. Nem sempre é possível ser muito específico, faça o melhor possível. Você vai estudar um capítulo? Praticar uma sequência? Decida quanto tempo irá dedicar minimamente (depois você pode tomar outra decisão). Para esta etapa, você pode consultar os seus PPPs (próximos pequenos passos) definidos na sessão prévia (veja abaixo a seção Depois). Ajuste-os se for o caso, para incorporar novas e melhores ideias.

6) Solte-se - De vez em quando, relaxe na postura, isto é, solte seu corpo ou partes dele o quanto for possível. Como está sua testa agora? E seus ombros?

7) Faça pausas - Após algum segmento de dedicação, faça uma pausa com a intenção de permitir ao seu sistema a absorção e a incorporação do novo material. Enquanto isso, você descansa, em caráter remediativo ou preventivo. Uma pesquisa mostrou que o aprendizado é maior no início e no final de um período delimitado de dedicação (D. Gordon e J. Vos, em Revolucionando o Aprendizado, Makron).

8) Interrupções - Por mais que não queiramos, podem ocorrer interrupções. Se isso ocorrer, após decidir verificar e antes de desviar-se, registre o ponto de retorno, o que fará quando voltar. Pode ser um capítulo, um exercício, um movimento. O registro pode ser tão simples quanto um lápis na página correta, uma anotação ou uma imagem mental.

Depois

9) Verifique o progresso - Avalie o rendimento da sessão. Usou-se alguma das estratégias sugeridas, veja se dá para saber se foi útil ou não, se vai praticar uma outra vez para avaliar melhor. Se concluir que não progrediu muito, é um momento de reavaliar as estratégias de aprendizado, e talvez decidir fazer mudanças, talvez pesquisar um pouco sobre o que existe que você talvez não conheça.

10) PPPs - defina e registre os Próximos Pequenos Passos a serem dados no assunto. Estes têm uma importância especial: definir PPPs é garantir que você pode se desligar do assunto tranquilamente; se esquecer, já tem as ligações para retomar do ponto onde parou. Se você já ficou pensando em algo por medo de esquecer, sabe avaliar a utilidade desta alternativa.

11) Reconheça - Separe um minuto para fazer o auto-reconhecimento: procure algo de bom no que fez, como ter-se dedicado, ter aprendido um pouco mais, estar mais próximo do objetivo, ter tido disciplina, o que quer que você encontre de bom e positivo. Para cada um, procure o prazer e a satisfação que lhe proporciona. Usufrua, isto é, dedique-se a ficar sentindo cada prazer ou emoção prazerosa por alguns segundos.

12) Guarde as coisas - No final, retorne o ambiente ao seu estado normal, guardando materiais, fechando programas e limpando eventuais resíduos da atividade. O objetivo aqui é mais do que organização: você está enviando uma mensagem ao seu cérebro de que a sessão está encerrada, você vai fazer outra coisa e quer se concentrar devidamente nessa outra coisa, seja o que for.

13) Faça uma transição adequada - Quando nos dedicamos com intensidade a algo, há a possibilidade de que representações mentais e até emoções fiquem ativas, independentemente da nossa vontade, mesmo quando não estamos nos dedicando e queremos fazer outra coisa. Assim, antes de fazer essa outra coisa, e se julgar necessário, execute algumas ações para "quebrar o estado".

Em geral são coisas prazerosas: tomar um banho, lanchar, até beber algo gostoso pode funcionar. Também pode ser uma atividade física, como exercícios, alongamentos e caminhadas, ou deitar-se por alguns minutos e simplesmente relaxar, como já fiz e já vi outras pessoas fazerem.

Outra possibilidade é acessar algum site interessante, como de humor, por exemplo. O importante é você achar algo que funcione para mudar o estado em no máximo alguns minutos.

Um comentário final

As estratégias sugeridas podem ser úteis em outra dimensão. Pense, por exemplo, que ativar seus conhecimentos antes de uma sessão de estudo já se tornou um hábito. O que vai acontecer após alguma prática é que, simplesmente ao decidir que vai se dedicar sua mente já naturalmente vai ativar seus conhecimentos prévios, sem que você precise conscientemente estimular. É quando tudo se torna rápido, mais espontâneo e mais fácil. E você vai colher frutos pelo resto da vida.

Disponível em: <www.possibilidades.com.br>. Acesso 12. Jan. 2015.

Nessa concepção, Chérie Carter-Scott - empresário, consultor, palestrante, talk-show, líder do seminário e treinador estilo de vida. Escreveu e publicou 16 livros, o mais popular até à data tem sido: Se a vida é um jogo, estas são as regras, com as 10 Regras para Ser Humano. Segue um dos seus pensamentos:

"Sua viagem para a realização é impulsionada pelos objetivos que você determina ao longo do caminho."

Meus votos de excelência no semestre letivo!

 EIXO TEMÁTICO 2 – VISÃO HISTÓRICA E CONCEITUAL DA PSICOLOGIA

Texto 1 - O conformismo mortal mata nossa criatividade

A vida das pessoas seria mais satisfatória se elas tivessem mais liberdade no local de trabalho. Vamos fazer mais bagunça.

Por The Observer — publicado 19/12/2013 05:58, última modificação 19/12/2013 06:47. Por Henry Porter

Comecei a perceber a criatividade do gerente do café Pret a Manger, perto de minha casa, em Londres, depois de ele ter demonstrado uma gentileza extraordinária com uma mulher com síndrome de Down na faixa dos 20 anos. Bem, talvez isso não fosse tão notável, mas certamente foi natural e espontâneo, feito de uma maneira maravilhosa. Depois de ser solicitada por sua cuidadora, a jovem limpou sua bandeja e jogou os restos na lata de lixo. Então ela viu uma barra energética de chocolate e fez um olhar suplicante para a cuidadora, que balançou a cabeça com ar sério – provavelmente foi a decisão certa, porque a moça estava um pouco acima do peso. O gerente saiu então de trás do balcão e lhe deu um grande e afetuoso abraço.

Foi comovente, e ela ficou claramente encantada, por isso peguei um cartão do suporte na parede e escrevi um bilhete para o executivo-chefe da Pret, dizendo-lhe que ele tem uma pérola entre seus funcionários. A empresa me respondeu que daria ao gerente algum tipo de recompensa, e desde então sinto um prazer secreto por ser o agente invisível de uma pequena boa fortuna. No entanto, esta não é a história completa. O gerente, que não é britânico, como você pode ter deduzido por sua total falta de timidez, não para.

Dez dias atrás, encontrei-o no chão com duas dúzias de copos de papelão, tentando fazer uma árvore de Natal com os copos brancos e as tampas vermelhas. Devo dizer que não pareceu muito promissor, mas na outra vez em que entrei lá havia uma árvore de Natal feita totalmente de copos e tampas, e não estava nada feia. Lembrei-me do homem da Pret na semana passada, quando ouvi o último relatório do Departamento Nacional de Estatísticas segundo o qual atualmente usamos apenas 15% de nossa inteligência durante o trabalho. Mais: o capital humano do país – uma combinação ligeiramente artificial de técnicas, conhecimento e aprendizado constante – caiu bastante em relação a cinco anos atrás. Parece haver um buraco na criatividade do país.

E o que o homem do café tem a ver com essa tendência? Bem, o modo como ele desempenha seu trabalho personifica vários dos requisitos necessários para a criatividade: confiança para experimentar, abertura e tempo para "brincar". Claramente, essa companhia permite que a personalidade dele se expresse, mas você pode imaginar as redes de café mais rígidas vendo sua incansável experimentação e sua boa vontade como um desafio, e talvez até uma ameaça à condução ordenada do negócio.

Duas semanas atrás, escrevi aqui sobre a dedicação dos britânicos a causas isoladas e que toda a originalidade com que estas são processadas deixa de se manifestar na vida política da nação. Parece que o mesmo vale para nossas vidas profissionais. É quase uma tragédia o fato de que, em média, as pessoas só precisem usar 15% de sua inteligência no trabalho – deprimente para cada um de nós, para a saúde econômica do país e para a sensação geral de bem-estar. Poderíamos ser muito mais e ter vidas muito mais realizadas se começássemos a permitir que as pessoas sejam um pouco mais criativas no que fazem. Não estou falando sobre empresas da internet e agências de mídia, onde o ambiente criativo é uma prioridade, mas de todos aqueles escritórios entediantes em que trabalhamos, onde estruturas de poder, políticas, sexíssimo, medo, ortodoxia, pressão imaginária e regulamentos idiotas nos impedem de dar o máximo de nós, ou de nos tornarmos o que poderíamos ser.

Alguns meses atrás, estive em uma grande reunião com cerca de 25 pessoas, que depois de algumas horas produziu muito pouco. Estávamos todos ali pelo mesmo objetivo e acreditávamos na mesma coisa, mas alguns eram muito formais, outros tinham medo de falar abertamente ou mantinham uma posição defensiva para que pudessem consertar as coisas por e-mail mais tarde. Depois, um grupo foi para o bar.

Estavam se divertindo, as inibições caíram e as ideias começaram a fluir. Isso aconteceu porque não havia hierarquias; ninguém estava defendendo sua posição; e, crucialmente, as pessoas escutavam com respeito e incentivo.  O momento de ouro geralmente é rápido, especialmente em um bar, mas esse tipo de troca aberta, em que ninguém domina e o cinismo padrão da vida britânica está ausente, pode ser extremamente criativo, além de divertido.

A brincadeira e a falta de pressão são vitais. Quando escrevo uma novela (atividade muito supervalorizada como agradável e romântica, aliás), sempre chego a um ponto em que penso que o livro é uma besteira total. O truque, quando isso acontece, é levar menos a sério o que você está fazendo e reconhecer que uma novela a menos no mundo não vai fazer grande diferença. Você está ali para se divertir e espera que isso seja transmitido ao leitor. Então você tira os olhos da tela um pouco, dá um passeio, encontra amigos ou simplesmente brinca. Eu brinco com alguns insetos mecânicos que espero que um dia vão se acasale e ter bebês. Richard Feynman, o carismático físico e um dos grandes professores e pensadores dos últimos cem anos, descansava sua mente da profunda deliberação fazendo desenho vivo, lendo trabalhos de biologia e tocando bongô.

Mais cedo do que tarde, o subconsciente, que foi deixado para pensar no problema à sua própria maneira, produz a coisa que você quer, ou que nem sabia que estava lá. E isso se aplica a grupos de pessoas descontraídas, que estão brincando, mas talvez também estejam um pouco concentradas, e a engenhosidade sobe do subconsciente e as pessoas falam a ideia antes que soubessem que a tinham – a ideia que nasce dos lábios, como disse Samuel Pepys. Existem inúmeros vídeos inspiradores sobre criatividade na internet, como a palestra TED de Elizabeth Gilbert em 2009, a de sir Ken Robinson em 2006 e a excelente palestra de John Cleese 20 anos atrás. Todas elas chegam à mesma conclusão sobre a importância de brincar, a ausência de medo do fracasso, abertura e descontração.

Eu acrescentaria a estas a qualidade que meu amigo e fundador da Charter 88 e da openDemocracy, Anthony Barnett, enfatiza: a generosidade de espírito. E isso nos traz de volta ao gerente da Pret a Manger, que, acredito, não seria tão criativo se não fosse tão generoso e bondoso. Aonde isso nos leva? Bem, além de incentivar as apreciadas condições de criatividade no local de trabalho, talvez precisemos compreender que as estruturas para tomar decisões e fazer as coisas avançarem não são as mesmas que deveríamos usar para encontrar inovação e aproveitar ao máximo os 85% inexplorados de nossa inteligência. O poder e as hierarquias são inimigos da criatividade.

Fonte:<http://www.cartacapital.com.br/sociedade/o-conformismo-mortal-mata-nossa-criatividade-331.html>. Acesso 05. jan. 2015

Texto 2 – A filosofia nas organizações - Um breve resumo da influência da filosofia no contexto organizacional.

A ciência filosófica passou a exercer influência sobre o comportamento humano a partir do momento em que se permitiu o pensamento e o conhecimento acerca da realidade que cercava os indivíduos. A explicação mitológica sobre todas as coisas não mais atendia às necessidades de entendimento advindas da sociedade. "Em um determinado momento, contudo, o pensamento mítico começará a ser questionado. Não perderão suas crenças, mas, buscando respostas de forma mais racional, os gregos darão origem ao pensamento filosófico." (Ferreira, 2010, p. 4).

O início do pensamento filosófico se dá, portanto, na Grécia, onde obtiveram êxito em seus estudos pensadores cujos nomes ecoam na sociedade até os dias atuais. Muitas são as mudanças ocorridas através dos séculos em todo o molde social; para tanto, explicações filosóficas parecem esmiuçar as motivações e as consequências de tais mudanças. A partir do instante em que se foi permitido conhecer acerca de nossas origens, não mais havendo interesse em acreditar em histórias contadas ao longo de séculos cujas bases não eram mais do que a própria imaginação humana, pode-se perceber a necessidade de crescimento, cada vez maior, deste conhecimento.

A aquisição do conhecimento, por sua vez, vinculou o comportamento humano a determinados princípios, pautados na ética e na moral como seus norteadores. "Esses juízos resultam do exercício da consciência moral que, por sua vez, pressupõe responsabilidade, autonomia e liberdade. O sujeito ético/moral, portanto, deve ter condições de responder por seus atos". (Ferreira, 2010, pg.19). Em outras palavras, significa colocar que o indivíduo passou a ser ainda mais responsável por seus atos, suas escolhas e a repercussão destes perante a comunidade na qual está inserido.

Platão buscava a construção de um Estado Ideal, o qual se encontraria baseado no pensamento socrático, transformando o ato de governar em uma extensão da própria alma do indivíduo. Desta forma, "A alma dá o sentido autêntico do verdadeiro Estado e da verdadeira política. Ambos estão relacionados à alma, constituindo assim a verdadeira cidade, que está dentro do homem." (Ferreira, 2010, p. 50). Estando a cidade dentro do homem, está responderá ao seu próprio juízo frente às situações. Sua inclinação ética refletirá em seu comportamento social, econômico e político; norteando suas ações e regendo a sociedade.

Aristóteles, por sua vez, acreditava no homem como um ser absolutamente político. Desta forma, todas as situações provocadas por ele perpassariam o campo político, em suas relações interpessoais e econômicas, por exemplo. Neste sentido, construíram-se os sistemas econômicos, do qual o atual capitalismo faz parte, e transformaram-se as relações sociais, de modo a constituir toda a sociedade do modo como a vemos hoje.

Em se tratando de conhecimento, remetemos a questão à atualidade (ainda que embasada em suas próprias origens históricas) no contexto da Administração. Toda organização necessita estar pautada em determinados princípios, os quais terminam por remeter à ciência filosófica. Não é possível imaginar que uma organização não se encontre pautada em valores éticos e morais, por exemplo. Desta forma, a filosofia empresarial necessita estar adequada a valores consentidos pela sociedade em geral, sob pena de não subsistir perante a comunidade na qual está contextualizada. Entretanto, não há que se confundir filosofia com qualquer situação com caráter de indagação, dúvida ou busca pelo conhecido; a ciência filosófica dentro das organizações se desenvolve a partir do momento em que as ações são pautadas em princípios e estes norteiam as atividades internas e externas da empresa.

Em qualquer organização, são exercidas atividades que repercutem direta ou indiretamente nos mais diversos indivíduos, grupos e afins. Tal repercussão necessita estar de acordo com limites entre positivo e negativo, visto que apesar de determinadas decisões estarem pautadas na ética, as mesmas podem repercutir negativamente em determinados indivíduos, que sairão prejudicados de alguma forma. Retomando a questão da filosofia como ciência do conhecimento e conceituadora de normas, podemos extrair aqui as ideais defendidas pelas teorias da administração ao longo da história, a partir do advento da Revolução Industrial.

"A teoria geral da administração iniciou-se com a chamada "ênfase nas tarefas", com a administração científica de Taylor”. Em seguida veio à preocupação básica com a "ênfase na estrutura", com a teoria clássica de Fayol e com a teoria da burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística deu "ênfase às pessoas", por meio da teoria das relações humanas, que mais tarde foi trabalhada pela teoria comportamental e também pela teoria do desenvolvimento organizacional. “A “ênfase no ambiente” surgiu com a teoria dos sistemas, sendo completada pela teoria da contingência; posteriormente, esta desenvolveu a “ênfase na tecnologia”.” (Koetz, 2009, p. 2-3).

É possível percebermos, através da citação acima, que tais períodos foram marcados pela predominância de um pensamento em específico, o qual, muitas vezes, não excluiu o pensamento anterior, vindo a complementá-lo. Desta forma, as filosofias adotadas no ramo da administração obedeceram às teorias impostas pelo momento. Vale ressaltar, também, que tais teorias tendem a acompanhar toda a evolução e mudanças surgidas no decorrer da história, necessitando estar adequadas às necessidades sociais e humanas decorrentes de quaisquer tipos de atividades organizacionais.

Fonte: FERREIRA, João Vicente Hadich. Filosofia e ética: administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.KOETZ, Luciane Soutello. Teorias da Administração II: administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-filosofia-nas-organizacoes/51138/>. Acesso 13. jan. 2015.

Texto 3 – Personalidade: Um conceito controvertido

Como a maioria dos temas em Psicologia, o senso comum "usa e abusa" da palavra personalidade, que exerce grande fascínio sobre os leigos. Ela é usada de diferentes maneiras: ora para designar habilidades sociais (a capacidade de tomar decisões rápidas, por exemplo); ora para se referir à impressão marcante que alguém causa a partir de uma característica considerada como central (a timidez, a inteligência etc.).

E todos nós já ouvimos o termo, empregado para anunciar a presença de alguém "importante" ou ilustre.

Nos dois primeiros casos, parte-se de um comportamento observável, infere-se um conjunto de características e verifica-se uma tendência à valoração da personalidade enquanto boa ou má. A Psicologia, enquanto abordagem científica deste tema, evita o juízo de valor, isto é, não faz a valoração da personalidade enquanto boa ou má. O processo de inferência — supor processos ou características psicológicas não observáveis, a partir de comportamento observável —, quando ocorre, é rigoroso e fundamentado num método científico. E nenhuma teoria parte de um único comportamento observável para fazer um perfil ou diagnóstico da personalidade. De modo geral, personalidade refere-se ao modo relativamente constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir do indivíduo.

A definição tende a ser ampla e acabam por incluir habilidades, atitudes, crenças, emoções, desejos, o modo de comportar-se e, inclusive, os aspectos físicos do indivíduo.

A definição de personalidade engloba também o modo como todos esses aspectos se integram, se organizam, conferindo peculiaridade e singularidade ao indivíduo.

Na Psicologia da Personalidade, a unidade de análise é o indivíduo total, e não o processo de percepção, de aprendizagem em si. O que interessa é o indivíduo que percebe, que aprende e como esses processos relacionam-se entre si e com todos os outros.

Nesse sentido, esta área de conhecimento da Psicologia é mais ampla que as demais e sobrepõe-se a várias coisas, que se "especializam" no estudo de um processo específico, como, por exemplo, a Psicologia da Aprendizagem. O estudo da personalidade deve ser compreendido no seu aspecto de psicologia geral, isto é, como meio de se estabelecerem leis gerais sobre o funcionamento da personalidade — o que existe em comum em todas as personalidades humanas —, independente de fatores culturais, grupais ou circunstanciais.

Por exemplo, a postulação do id, ego e superego como sistemas constitutivos da estrutura da personalidade com caráter universal, de toda a raça humana.

E o estudo da personalidade deve ser compreendido, também, no seu aspecto de psicologia diferencial, isto é, como busca do que existe de único e próprio em cada personalidade, a compreensão do caso individual.

O estudo da personalidade, portanto, permite aí a descoberta da individualidade.

Estrutura e conteúdo da personalidade

A estrutura da personalidade é a base que organiza e une entre si as diferentes condutas e disposições do indivíduo, é a organização global que dá consistência e unidade à conduta. A Psicanálise afirma que esta estrutura está formada, como base, por volta dos 4 ou 5 anos; Piaget coloca que a personalidade começa a se formar muito mais tarde, entre 8 e 12 anos. Os conteúdos desta estrutura da personalidade relacionados com as vivências concretas do indivíduo no seu meio social, cultural, religioso etc. Só é possível compreender a personalidade considerando a relação dissociada entre a estrutura e o conteúdo.

Esta relação dá a dinâmica da personalidade, fornece o caminho para compreender seu desenvolvimento e as mais ou menos radicais, que pode sofrer. A interioridade ou intimidade do indivíduo expressa-se, de modo mais ou menos transparente, nos seus comportamentos e no seu modo de ver o mundo, bem como esta subjetividade constitui-se por  este mesmo "estar no mundo", pela presença do outro que marca cada um de nós.

A personalidade não é um modo de funcionamento no "vazio”, não é só a possibilidade de pensar, por exemplo, mas o conjunto estruturado de opiniões, valores etc., que possibilita o exercício desta capacidade. Outro exemplo: a capacidade de estabelecer relações afetivas, por si só, não diz muito do indivíduo; é necessário compreender, também, quais são os seus afetos, como é a expressão deste afeto, o que não é expresso e por quê.

Caráter, temperamento e traço.

Na abordagem da personalidade, alguns termos empregados frequentemente com vários significados, inclusive no senso comum. Alguns destes termos são: caráter, temperamento e traço de personalidade.

Caráter — é um termo que os teóricos preferem não usar, devido à diversidade de usos existentes, inclusive no senso comum, para designar os aspectos morais dos indivíduos.  Eventualmente, podemos encontrá-lo na referência a reações afetivas, ou, mais comumente, para designar aquilo que diferencia um indivíduo do outro, a marca pessoal de alguém. Freud, usa o termo caráter como é personalidade. Em vez de falar sobre teoria da personalidade ele fala de teoria do caráter, integrando os aspectos psicológicos.

Temperamento — é outro desses termos com vários sentidos. Ele deve ser entendido como um dos aspectos da hereditariedade e da constituição fisiológicas que interferem no ritmo individual, no grau de vitalidade ou emotividade dos indivíduos. Neste sentido, afirma-se que os indivíduos têm uma quantidade de energia vital, maior ou menor, que dará a tonalidade de seus comportamentos. Por exemplo, há o indivíduo "mais calmo" e aquele que é "mais agitado".

Traço de personalidade — refere-se a uma característica duradoura da personalidade do indivíduo. Por exemplo, ser reservado, ser bem-humorado, ser expansivo etc. Os traços são inferidos a partir do comportamento. Alguns podem ser mais "centrais" da personalidade, e outros, mais "periféricos". Os centrais seriam aqueles em torno dos quais o conjunto das demais características ou traços organizam-se. C. G. Jung desenvolveu também este aspecto em sua teoria da personalidade, chegando a criar tipos psicológicos: o extrovertido e o introvertido. Os traços podem ser comuns a um grupo social (por exemplo, a persistência), ou podem variar neste mesmo grupo social (por exemplo, a expressão da agressividade).

Existem inúmeras teorias da personalidade. Estas teorias enfatizam aspectos diferentes como, por exemplo:

• A Psicanálise enfatiza os aspectos psicossexuais;

• A teoria Rogeriana (Cal Rogers psicólogo americano) enfatiza a necessidade fundamental de auto-realização de todo indivíduo humano;

• A teoria behaviorista aprendizagem e, praticamente, substitui a teoria de personalidade por uma teoria de aprendizagem em que os aspectos duradouros do comportamento do indivíduo são os hábitos.

Além da ênfase em aspectos diferentes da personalidade, as teorias também podem-se agrupar ou diferenciar quanto aos princípios pelos quais norteiam a abordagem da personalidade. Alguns destes princípios são:

1.         Os determinantes inconscientes do comportamento, em contraposição aos determinantes conscientes, permanecem, atualmente, como fatores centrais na diferença entre as várias teorias de personalidade.

Alguns teóricos rejeitam explicitamente a determinação inconsciente do comportamento K. Lewin e G. Allport. Eles desenvolveram a psicologia da consciência. Freud e seus seguidores enfatizam o inconsciente como núcleo fundamental da teoria e da conduta e não só na patologia.

2. Conceber a personalidade e, portanto, o homem produto do determinismo ambiental ou do determinismo psíquico é outra questão importante.

Segundo esta teoria, é na compreensão do ambiente do mundo exterior ao indivíduo que se deve buscar a causa do comportamento, da resposta, enquanto reação a estímulos.

A personalidade, portanto, é um conjunto de hábitos e comportamentos adquiridos a partir de condicionamentos o que diferencia e outras formas de aprendizagem que vão reforçando os hábitos, substituindo outros.

3. Existe uma tendência geral dos estudiosos da personalidade em considerar a hereditariedade e a base do organismo como relevantes.

4. O contexto sociocultural, enquanto referência ao mundo das relações sociais mais amplas e da cultura é considerada por poucas teorias como influenciador da formação e do desenvolvimento da personalidade. W. Reich, em sua teoria, procurou demonstrar que o comportamento dos indivíduos é determinado, também, pelas condições histórico-estruturais da sociedade em que os homens vivem.

Seus estudos sobre a sexualidade da juventude e o comportamento das massas na Alemanha nazista buscou mostrar como ocorre a formação do caráter (personalidade) peculiar e ajustada às condições de vida econômica, política e cultural de um povo.

E esta formação caracteriológica (de personalidade) passa a "sustentar", legitimar e conservar esta ordem social.

Erich Fromm é outro psicólogo que também acata a importância de se compreender a personalidade como produto de condições culturais, isto é, para ele a personalidade desenvolve-se de acordo com as oportunidades que a sociedade oferece.

Natural da Alemanha, Erich Fromm (1900-1980) concluiu os estudos de Psicologia, Sociologia e Filosofia em seu país, tendo-se radicado nos Estados Unidos, em 1933.

Sua formação teórica foi em Psicanálise e é considerado um culturalista, porque defendia enfaticamente que os aspectos culturais, sociais e políticos são determinantes das possibilidades de realização humana e, portanto, da estruturação da personalidade.

Este autor postula a existência de cinco necessidades específicas que se originam das condições da existência humana:

A necessidade de relacionamento: o homem sente-se só e isolado porque se separou da Natureza e dos outros homens. O Homem não está instrumentado para enfrentar todas as condições da Natureza.

• A necessidade de transcendência: refere-se à necessidade humana de superar sua natureza animal, de poder realizar sua capacidade de raciocinar, imaginar, criar.

O bloqueio dessa necessidade leva o homem a ser destruidor.

Nesse sentido, o amor e o ódio são respostas à necessidade que o homem tem de superar sua natureza animal.

• A necessidade de segurança: diz respeito ao seu desejo de ser parte integrante do mundo e ter certeza quanto ao pertencimento a algum grupo.

Esta necessidade é plenamente satisfeita, na criança pequena, pela relação gratificante com a mãe.

A satisfação e a felicidade estão relacionadas à solidariedade e fraternidade que sente dos outros.

A necessidade de identidade: o homem deseja ter sua própria marca, sua individualidade, ser original e diferente como indivíduo.

A possibilidade de realizar seu potencial criador leva-o a desenvolver sua própria identidade no mundo. Quando é impedido disto, acaba por reproduzir o comportamento de outra pessoa ou grupo.

A necessidade de orientação: o homem necessita de um quadro de referências para pautar sua conduta, para ter um modo consistente e estável de perceber e compreender o mundo e a si próprio.

Essas necessidades, constitutivas do homem, são puramente humanas; não foram criadas pela sociedade, mas são características da própria natureza humana.

Porém as manifestações específicas dessas necessidades e o modo como o homem às realizam são determinadas pelas condições sociais objetivas em que ele vive.

A personalidade de cada um desenvolve-se de acordo com as "oportunidades" e condições que a sociedade oferece. Se a sociedade faz exigências contrárias à própria natureza humana — por exemplo, não lhe fornecendo as condições de se desenvolver enquanto espírito criador ou quanto a sua necessidade de segurança, frustra e determina a alienação de sua condição humana. A intensidade e constância dessas condições adversas de vida podem levar o homem à conduta antissocial, à loucura ou a outros processos de autodestruição. Neste sentido, Fromm afirma que a sociedade está doente, se não consegue satisfazer as necessidades básicas do homem.

Por outro lado, quando o homem se adapta às exigências interiores, podemos falar em ajustamento do indivíduo. Ajustamento, desta forma, não significa submissão pura e simples às exigências sociais, mas o exercício dos poderes pessoais que visam o desenvolvimento do indivíduo. Portanto ajustamento não significa conformidade.

Além destes aspectos, um dos temas principais abordados por Fromm é o da solidão humana. A separação do homem de outros homens e da Natureza tem-se intensificado ao longo dos anos. E o modo de superar isto tem sido o de ligar-se aos outros, através do amor e cooperação ou submetendo-se e conformando ao outro. O modo predominante de os homens de uma determinada época e cultura satisfazerem essa necessidade de relação está intimamente ligado ao sistema social, económico e político da sociedade. E, neste sentido, Fromm coloca que os sistemas sociais atuais, capitalistas ou socialistas, não se caracterizam por promover a realização da existência humana em sua plenitude.

A personalidade autoritária

O autoritarismo sempre foi um dos problemas básicos da sociedade humana. Pode ser visto, em sua mais espetacular forma, nas ditaduras políticas, mas pode ser encontrado, em forma menos dramática e muitas vezes mais pérfida (mentirosa), em quase todos os tipos de relações interpessoais e de organização social. Um dos seus aspectos, que interessou especialmente os psicólogos, é o papel da personalidade no comportamento autoritário. Por exemplo, um amplo estudo de Adorno e seus companheiros apresenta provas de que uma síndrome de traços "autoritários" pode ser identificada como uma parte nuclear e permanente das personalidades de algumas pessoas. Os principais traços que constituem a síndrome parecem ser:

1. Grande interesse por relações de autoridade entre as pessoas; extrema deferência para com a autoridade superior e imposição da própria autoridade sobre os que estão em posição inferior.

2. Grande acentuação da moralidade, dos valores e do comportamento convencional; estrita conformidade às normas do grupo.

3. Excessivo controle e negação dos próprios impulsos e sentimentos "imorais", e projeção de tais impulsos em quem não pertence ao seu grupo; exagerado sentimento da própria "correção" moral; falta de autoconhecimento.

4. Despersonalização das relações sociais; tendência para dirigir e explorar pessoas como se fossem objetos, em vez de tratá-las como seres humanos; expectativa de ser explorado pelos outros; tendências sádicas (prazer em ferir outras pessoas), ao mesmo tempo que tendências masoquistas (prazer em ser ferido).

5. Rigidez dos processos de pensamento excessivamente estereotipada; preconceito e intolerância com relação aos grupos minoritários.

6. O estudo de Adorno sugere que o desenvolvimento dessa síndrome decorre de tratamento disciplinar muito severo da criança; esse tratamento, de forma característica, envolve uma excessiva acentuação da correção das normas e valores dos pais, insistindo-se em total obediência, reforçada por punições. Muitas vezes, essa disciplina severa é acompanhada por uma atitude, dos pais, de rejeição emocional da criança, e pela sua exploração.

7. Como resultado dessa situação, a criança desenvolve uma extrema submissão à autoridade dos pais que mais tarde se estende a todas as autoridades. Essa submissão está ligada a uma aceitação indiscutida da correção dos valores das autoridades.

Ao mesmo tempo se desperta uma grande hostilidade com relação aos pais ou outras autoridades. Essa hostilidade não pode exprimir-se numa agressão direta contra a imagem da autoridade. De um lado, existe o medo de punição, dada pela autoridade todo-poderosa; de outro, essa agressão seria incompatível com a crença na total correção da autoridade. Assim, a hostilidade é reprimida (...), e a agressão se desvia para objetos mais seguros, tais como grupos minoritários ou aqueles em posição de um status inferior, e algumas vezes contra o eu. Provas para essa imagem geral foram encontradas por Adorno e seus companheiros — e por um grande número de outros investigadores — através de estudos de muitos grupos de sujeitos, com o emprego de diferentes tipos de técnicas de investigação, tais como entrevistas psiquiátricas, questionários de atitudes, testes de laboratório, levantamento sociológico.

Deve-se acentuar que a síndrome "autoritária" não é característica exclusiva de qualquer movimento ideológico, classe social, ou profissão. "Personalidades autoritárias” "podem ser encontradas em qualquer lugar — tanto no sindicato quanto na administração industrial, tanto em clubes quanto na burocracia governamental; não são desconhecidas nas igrejas, nem nas salas de aula”.

Fonte: Adaptado - T. W. Adorno; E. Frenkel-Brunswik; D. J. Levinson, e R. N. Sanford.The authoritarian personality. Nova Yorque, Harper. Apud. David Krech e Richard Crutchfield. Elementos de Psicologia. Trad. Dante Moreira Leite e Míriam L. Moreira  Leite. 4. ed. São Paulo, Pioneira/MEC, 1973. (Biblioteca Pioneira de Estudos Sociais,  v. 2) p. 302-3.

Texto 4 - Comunicação sem complicação – Vencendo a dissonância cognitiva

É predominante na missão das empresas a referência ao compromisso com a qualidade no atendimento às demandas e satisfação dos clientes. Porém, no dia-a-dia do mercado, cresce o número de procuras aos SACs e Procons devido a reclamações de clientes insatisfeitos. Mais do que descontentes com os serviços e produtos adquiridos, as pessoas manifestam aborrecimento pela forma mecânica e burocrática com que foram tratadas ao expressarem suas queixas e descontentamentos.

Outra situação ilustrativa é a falta de abertura ao diálogo e pouca comunicação reinante em áreas corporativas que deveriam primar nesses quesitos, tais como: Recursos Humanos, Relações com o Mercado, Atendimento ao Público e Comunicação. E ainda, os presidentes, diretores, assessores e gerentes que se dizem líderes abertos à conversação, compartilhamento de ideias e entendimento, mas que se comportam com prepotência e agem com intolerância e arrogância no cotidiano de trabalho.

Esses são alguns casos emblemáticos definidos cientificamente pela psicologia social como “dissonância cognitiva”. Esse tema foi celebrizado por uma crônica de Artur da Távola - livro “Mevitevendo”, editora Salamandra (1977) – na qual o autor descreveu de forma lapidar o sentimento desse conceito: “Sofro porque não sei viver o que sei da vida. Não sei fazer o que sei como é. E sei fazer e sei saber o que tantos não sabem...”.

As dissonâncias cognitivas são as incoerências e contradições que cometemos diariamente, ao agirmos de forma destoante com o que pensamos ou idealizamos. É a distância existente entre aquilo que definimos como certo e o que fazemos de concreto. Na comunicação social isso fica muito claro pela enorme distância existente entre o discurso e a prática.

Desde pequenos, na escola, somos condicionados a memorizar conceitos, definições e fórmulas sem questionar, em busca de notas para aprovação. No mundo empresarial, somos induzidos a agir de forma reativa para alcançar os melhores resultados. É a predominância do ativismo, em que ninguém tem tempo para pensar. De preferência, é melhor não refletirmos sobre o que tem que ser feito. Sem buscar sentido ou razão, precisamos executar tarefas, atingir objetivos e superar metas, apresentando as mais altas performances e desempenhos.

Essas distorções, entranhadas em nosso inconsciente coletivo, produzem os comportamentos autoritários e ambientes desumanos que somos impelidos a enfrentar em nossas realidades de trabalho, e que, por extensão, acabamos reproduzindo em nossas dimensões familiares e pessoais. Porém, não devemos execrar totalmente a dissonância como algo terrível.

A dissonância cognitiva foi analisada detalhadamente, pela primeira vez, pelo psicólogo norte-americano Leon Festinger, que abordou o tema como uma teoria ligada à motivação humana. A seu ver, a constatação da dissonância poderia incentivar as pessoas a buscarem a consonância entre conhecimento e ação, ou seja, o aperfeiçoamento dos pensamentos, atitudes e comportamentos.

Festinger concluiu que cognições contraditórias servem como estímulos para a mente obter ou inventar novos pensamentos ou valores, ou modificar conceitos e crenças pré-existentes, de forma a reduzir a quantidade de dissonância (conflito) entre as cognições. Como disse Raul Seixas: “eu prefiro ser uma metamorfose ambulante, a ter aquela velha opinião formada sobre tudo”.

Se pararmos para pensar e refletir um pouco, veremos não ser possível concretizar uma realidade de qualidade de vida, dentro de um modelo único que inibe o pensamento crítico, em prol da máxima produtividade e rentabilidade. A percepção da dissonância cognitiva como algo positivo requer a abertura para o diálogo interior (intrapessoal) e exterior (interpessoal). Isso só se viabiliza através do exercício do pensamento crítico e da reflexão individual e coletiva.

Poucas - porém expressivas - lideranças e organizações já se conscientizaram sobre essa questão e buscam, através de programas de educação corporativa, favorecer o exercício do pensamento reflexivo a favor da construção de uma realidade empresarial mais humana, feliz, criativa e inovadora. A busca da consonância cognitiva é um desafio para todos aqueles que acreditam que a qualidade de vida na sociedade depende do grau de ética e responsabilidade pessoal, social e ambiental das pessoas e empresas que habitam o mesmo planeta.

Pela via do diálogo e do relacionamento humano podemos, e devemos, alcançar a meta da Comunicação Sem Complicação, conquista essencial para o progresso e a evolução sustentável da humanidade. Mahatma Gandhi sintetizou essa busca na seguinte frase: “felicidade é quando o que você pensa, o que você sente o que você diz e o que você faz estão em harmonia”.

Disponível em:

http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/5019/comunicacao-sem-complicacao-vencendo-a-dissonancia-cognitiva.html. Acesso 15 jan. 2015.

Texto 5 - Algumas contribuições teóricas do referencial psicanalítico para as pesquisas sobre organizações.

Buscam-se discutir nesse artigo algumas contribuições teóricas da Psicanálise, mais especificamente, conceitos desenvolvidos por Freud, para as pesquisas com organizações. Não é intenção um aprofundamento na Psicanálise, mas tomar de empréstimo alguns conceitos que contribuem para uma proposta de um outro modo de escutar os fenômenos organizacionais, enfocando o entendimento dos aspectos dinâmicos que se integram ao entendimento do funcionamento, dos processos e dos comportamentos organizacionais.

Para dar conta desses objetivos, divide-se o texto em três partes: Reflexões sobre questões epistemológicas, questões metodológicas e; uma breve discussão de algumas pesquisas que vêm sendo realizadas com base em conceitos psicanalíticos. Reflexões sobre alguns aspectos epistemológicos. Quando se fala em Psicanálise não se pode esquecer sua história, as influências que a determinaram e as circunstâncias nas quais foi criada. Para Freud (1913/1996), a Psicanálise é um método de pesquisa das neuroses, especificamente um método de tratamento, mas com seu desenvolvimento houve uma extensão para outros campos.

A descoberta da sexualidade infantil abre uma perspectiva para a Psicanálise ser um modo de encarar os processos psíquicos que podem ser medidos pelo valor do seu efeito sobre elementos afetivos, sendo essa a especificidade para a mudança de foco da visão da vida psíquica. Do ponto de vista epistemológico, tomar de empréstimo da Psicanálise alguns conceitos para entender a dinâmica organizacional significa enfocar os processos intrapsíquicos e o inconsciente como fundamentais na determinação dessa dinâmica, que envolve relações simbólicas indivíduo-organização. É também, considerar o não dito como um referente para interpretar os dados e entender os fenômenos organizacionais.

Ao usar o referencial psicanalítico, busca-se interpretar os fenômenos organizacionais a partir de uma rede de significados, considerando a organização como uma entidade psicológica. Não se negligencia suas formas de funcionamento e processos, e como uma entidade não se teria outro caminho para desvelá-la enquanto “sujeito de si próprio” senão pela captura dessa rede de significados. A partir da análise do manifesto, com uso de instrumentos variados, pode ser perseguido o significado latente que vai dar um sentido a um contexto específico num determinado momento da vida organizacional. Assim sendo, usar o referencial psicanalítico nas pesquisas sobre organizações significa tomar seus conceitos de empréstimo para entender um objeto: a relação simbólica indivíduo-trabalho-organização e a dinâmica em que esse objeto está inserido.

A interpretação, então, assume lugar central nas pesquisas nas organizações com o referencial psicanalítico. Essa interpretação é uma forma de duvidar do que está posto. É necessário um exercício sistemático da dúvida para entender o significado do fenômeno, os motivos do pesquisador e do pesquisado para emitir esta ou aquela fala, resposta e/ou indícios, sendo a construção de uma rede de significados originada numa variedade de dados, o ponto de partida para entender a dinâmica organizacional.

Para Gabriel (1999), fazer pesquisa em organizações usando Psicanálise leva a particularidades epistemológicas do modo de construir o conhecimento. Uma primeira particularidade diz respeito à busca de insights, mais do que um volume uniforme e unidirecional de dados. Para o autor, a Psicanálise vai além da fenomenologia, da interação simbólica e do construtivismo social. A Psicanálise desconfia da verdade, da fala manifesta e adiciona as experiências do passado para explicar fenômenos atuais, não aceitando as evidências dos significados. A busca dessa verdade não é para desmenti-la no nível cognitivo, mas para engajar o seu sentido no nível do significado e do desejo, no nível que não é mentira cognitiva, mas verdade da gratificação do desejo.

Uma segunda particularidade é a existência da resistência dos participantes da pesquisa. Essa resistência deve ser apropriada pelos pesquisadores que, ao descobrirem seus objetivos e funcionamento, podem ter grandes chances de corroborar suas interpretações. Nesse sentido, muito se tem a aprender com o diálogo entre as teorias organizacionais e a Psicanálise. De um lado, a Psicanálise precisa dos conceitos da teoria da burocracia, da cultura e do simbolismo organizacional, da emoção, da complexidade, do processo de trabalho, do controle, dos sistemas abertos, da aprendizagem gerencial e organizacional, dentre outros.

De outro, a Psicanálise pode contribuir para as teorias organizacionais com a exploração do inconsciente, usando seus referenciais teóricos para modificar o já posto, procurando provar, testar, desenvolver e transcender alguns dos constructos já estudados pela Psicologia Organizacional tradicional, na tentativa de ampliar os insights sobre o fenômeno estudado.

Questões metodológicas

Para Gabriel (1999), as maiores dificuldades de fazer pesquisa nas organizações com esse referencial é que as teorias e conhecimento organizacionais têm bases muito variadas e sua aplicação é bastante específica, não sendo por isso, possível usar o mesmo critério e testes para acessá-las. As pesquisas em organizações com o referencial psicanalítico devem usar diferentes estratégias metodológicas devido à complexidade do que se busca investigar, bem como deve variar em função do objeto a ser estudado: o indivíduo, a organização ou a entidade abstrata, requerendo instrumentos específicos e coerentes com os procedimentos e análise a serem adotados. Podem ser utilizadas como estratégias de coleta de dados observações, entrevistas, questionários e documentos.

Cada uma destas estratégias aqui tratadas deve ser considerada nas suas especificidades ao estarem ligadas a determinados objetos de investigação, que, no caso, estão fundamentadas por referenciais psicanalíticos e visam ao entendimento da dinâmica organizacional, como objeto último de interpretação. A observação pressupõe o engajamento do pesquisador na organização e com seus membros. O objetivo é a busca constante de dicas e o sentido do que parece trivial. Envolve um processo ativo, de movimento do detalhe para o geral e uma redefinição do geral para o particular. Ainda, deve ser centrada nas questões e áreas que tenham valor para análises posteriores. As observações podem ser de coisas materiais, do indivíduo e do comportamento dos grupos em interação. O material diz respeito à natureza e tamanho do edifício onde a organização funciona, às roupas dos indivíduos, ao layout dos departamentos, ao estacionamento, entre outras categorias.

Dos indivíduos e grupos é importante não só observar o que falam ou fazem, mas o como fazem e falam, como por exemplo, a entonação da voz, o uso de slogans e jargões, a linguagem corporal, a manifestação das emoções, os sinais confiança e desconfiança. As categorias de observação devem ser definidas a partir do objeto a ser investigado. Nem sempre são necessárias observações de todas as categorias recomendadas. Essa definição está atrelada às outras formas de coleta de dados, sendo a elas complementares. A eficácia das observações encontra-se no equilíbrio entre a busca de categorias a partir dos referenciais teóricos da pesquisa, sem, entretanto, prender os dados em grades predefinidas.

As entrevistas são consideradas por si só uma parte importante da relação interpessoal, como um momento de aprendizagem para o entrevistado. Segundo Cassel e Symom (1994), na entrevista o participante relata a concepção de indivíduo-organização dada pelos próprios indivíduos. Esse relato deve servir para formular novas hipóteses e alterar antigas como um progresso na pesquisa, permitindo a emergência de uma luz, um insight, que permite uma redefinição do que está sendo dito. O momento da entrevista, segundo Assunção (1977), é um processo de ligação, de mutualidade, um elo perceptoideativo estabelecido pelos laços emocionais e processos imitativos e identificatórios. Na medida em que o entrevistado fala, o entrevistador vai limpando o que foi enfatizado versus o não falado, o omitido versus o reprimido. O entrevistador chega ao imaginário através do simbólico, que é a linguagem. É difícil constatar na entrevista esse imaginário, que geralmente está associado a conteúdos de medo, ameaça e ansiedade. No contexto da entrevista fazem-se análises da estrutura dos seus componentes e observação das significações trazidas, identificando a relação do entrevistado com o entrevistador, para compreender o como o entrevistado faz suas trocas no passado e como elas se revelam e/ou atualizam agora no presente, na relação atual.

Para tal, a linguagem verbal e não verbal é fundamental. Sem uma análise minuciosa dela não se pode fazer pesquisa com referencial psicanalítico, porque os elementos reveladores do latente serão encobertos pelos elementos falados e descritos no discurso manifesto. Não havendo espaço para dúvida, haverá um comprometimento da interpretação final dos resultados como o caminho mais apropriado para fazer pesquisa com Psicanálise. A entrevista, para quem usa os referenciais da Psicanálise, é considerada, segundo Bleger (1991) e Mannoni (1981), uma relação intersubjetiva entre dois sujeitos com sua história de vida, conflitos e ambivalência, tendo em vista que os desejos infantis estão presentes no momento da entrevista, manifestando-se nos pedidos e querer do entrevistado.

O inconsciente se faz presente na forma de desejos durante a realização da entrevista. O mais importante na entrevista, em pesquisa com Psicanálise nas organizações, é estimular a fantasia do entrevistado. Segundo Gabriel (1999), perguntas podem ser feitas no intuito de trazer à tona conteúdos inconscientes, como exemplo: Isso realmente aconteceu? Por quê? Mais alguém viu? Quando? Onde?  Para se obter uma entrevista produtiva no referencial psicanalítico, é necessária uma grande habilidade de ouvir, deve-se estar livre para ouvir o que está fora de sua expectativa. As hipóteses devem acompanhar as questões, as quais não devem seguir um roteiro ritualístico. É importante concentração e envolvimento emocional. Ao final da entrevista, o pesquisador deve se fazer estas perguntas:

• Por que não gostei dessa pessoa?

• O que me faz sentir desconforto com o que ela me disse?

• Por que, de repente, eu mudei de atitude num determinado ponto da entrevista?

• Como eu poderia ficar mais perto do cerne da questão?

• Por que este comentário ou palavra me mobilizou?

Os dados da entrevista devem ser combinados com informações fatuais da organização. Devem ser incluídos dados financeiros, incidentes importantes, dados demográficos e outras estatísticas. Os questionários são menos usados, ainda que o anonimato seja um dos elementos importantes quando as pessoas não querem colaborar com a pesquisa. Perguntas abertas são mais recomendadas, como exemplo, relatar um incidente que causou raiva, alegria, embaraça ou tristeza no seu departamento. Também podem ser usadas técnicas de associação de palavras.  O pesquisador diz uma palavra e o respondente diz o que aquela palavra o faz lembrar.

Outro instrumento estruturado que pode ser utilizado é escalas de atitudes, as quais têm papel descritivo. Permitem uma descrição da situação geral da organização sob o ponto-de-vista da maioria dos seus membros. São importantes no sentido de mostrar a direção em que o fenômeno acontece na organização naquele momento e contexto organizacional, sendo de grande valia seus resultados para subsidiarem e corroborarem as entrevistas e as observações.

Os documentos são utilizados em pesquisa com referencial psicanalítico da mesma forma que os são para pesquisas com teorias organizacionais. A principal distinção encontra-se na análise, que deve pressupor um conteúdo latente que perpassa o manifesto, buscando entender as informações no contexto em que foram produzidas, ou seja, por quem, por que, para quem e com que intenção.

A combinação de diferentes técnicas de coleta e análise de dados permitem, segundo Cassel e Symon (1994), apreender a complexidade organizacional por envolver diversos atores de um processo que dá origem a uma dinâmica própria àquela organização. A coleta de dados qualitativos é sensível o suficiente para permitir a análise do particular e o quantitativo, do geral, constituindo dessa forma, procedimentos nos quais estão envolvidos quais, como e por que ocorrem determinados fenômenos na organização, permitindo o desvelamento da sua dinâmica.

As estratégias de pesquisa e natureza do material coletado dependem da natureza do campo de investigação. No caso, para o pesquisador que usa o referencial psicanalítico, o mais importante é descobrir o significado inconsciente e o processo em que ele se insere, enfocando na fantasia uma das mais importantes unidades de análise. A fantasia representa a formação de compromisso entre inconsciente e consciente. Entretanto, isso não é suficiente. É preciso estabelecer a distância entre a fantasia e a realidade objetiva.

A variedade de técnicas de coletas de dados favorece o acesso a dinâmica organizacional, não sendo privilegiada apenas um tipo de técnica, mas sim, um conjunto de estratégias metodológicas, sobretudo porque encontra-se na base dos dados empíricos, o ponto de partida para interpretação, que é uma das características essenciais para a pesquisa com o referencial psicanalítico. Segundo Gabriel (1995), a interpretação é a arte, know-how, tanto quanto a habilidade tácita do método científico. As interpretações específicas podem, ou não, serem aprovadas por critérios científicos convencionais. Podem ser originais, preceptivas, mas também incompletas, sem direção, fracas e erradas. Por isso, nem sempre são válidas todas as interpretações. Para o autor, a validade está relacionada com quatro técnicas que podem corroborar uma interpretação e torná-la forte:

a) a consistência interna, na qual a interpretação das partes é consistente com a interpretação geral;

b) diferentes signos devem apontar para uma mesma direção, bem como diferentes mecanismos podem ser estabelecidos na direção dos mesmos resultados;

c) deixar claro as evidências que podem servir para sua própria refutação;

d) a interpretação tem um endereço certo. Explica-se como aconteceu e suplanta o menos forte para que o forte se sobressaia.

Finalmente, a interpretação como essência da pesquisa com o referencial psicanalítico, não deve ser submetida a regras, encontra-se a sua maior força na sua especificidade em relação a um conjunto de dados. O dado pode falar e revelar o não desejado, o latente, o inconsciente, sendo na busca deste dito não dito que o conhecimento pode ser construído, avançando no que ainda não foi revelado pelas pesquisas realizadas até o momento, quando se trata de entendera dinâmica organizacional.

Algumas pesquisas empíricas

A problemática da pesquisa empírica com o uso do referencial psicanalítico apresenta-se no próprio objeto de estudo, que deve ser responsável pelo acesso ao conteúdo e processos inconscientes que permeiam a organização. Tais objetos não constituem em si mesmo elementos do inconsciente, mas é através da investigação de sua natureza, relações e características, que o inconsciente pode se manifestar, sendo essa expressão interpretada a partir de um conjunto de dados sobre o objeto de estudo. As pesquisas realizadas nos últimos anos com fundamentos nos conceitos psicanalíticos visam explicar a dinâmica que envolve a relação simbólica indivíduo-trabalho-organização, consideradas na sua maior parte inconscientes e reveladoras de muitas dificuldades passadas pelas organizações e perturbações psíquicas provocadas nos trabalhadores.

Autores, como Baun (1987), Diamond (1993), Hirschhorn (1988), Kets de Vries e Miller (1984), Levenson (1983) e Mota e Freitas (2000), vêm estudando tais relações usando a perspectiva da Psicanálise para explicar as ações individuais como reações simbólicas a um contexto organizacional específico, sendo por isso, a estrutura organizacional influenciada e influenciadora das relações entre seus membros. Para esses autores, guardadas as diferentes especificidades de cada modelo, fenômenos como ansiedade e sintomas neuróticos estão associados com a forma de os indivíduos experienciarem sua organização, bem como, a estrutura organizacional, caso neurótica, por exemplo, pode fazer com que seus empregados se comportem também de forma neurótica ou utilizem defesas diante dos conteúdos, muitas vezes dolorosos, que estas organizações resgatam da mais tenra infância, sendo reproduzidos no espaço de trabalho as suas primeiras relações objetais.

Na mesma direção, Fineman (1996), Finemam e Gabriel (1996), consideram a organização como um lugar onde as primeiras vivências, especialmente a ansiedade, são revividas, sendo a estrutura organizacional reflexo da apreensão e frustração dos seus membros, constituindo assim, uma arena de emoções, que tanto definem a estrutura organizacional, como são por ela definidas. Paz, Mendes e Gabriel (2000), estudando os vínculos psíquicos e o poder organizacional, também fundamentam suas ideias neste mesmo pressuposto, considerando que a forma pessoal como cada indivíduo experiência a organização reflete simbolicamente as primeiras experiências infantis, que são recodificadas e construídas quando em contato com a realidade de trabalho.

Kaës (1991) oferece uma síntese destes aspectos ao considerar que a realidade psíquica é mobilizada, trabalhada e apoiada na dinâmica organizacional, e que as instituições estruturam e sustentam a identidade, sendo dessa forma um objeto para o indivíduo, passando a funcionar como um sistema de vínculos do qual o sujeito é parte interessada e parte integrante. Segundo Gabriel (1999), são diversos as opções disponíveis no contexto organizacional que podem ser pesquisadas com o referencial psicanalítico, como estórias, análise de incidentes críticos, emoções, fantasias e metáforas.

As estórias podem ser vistas como manifestação de sintomas inconscientes. Quando se pede para que um trabalhador conte uma história que considera importante na sua organização, ele pode se projetar ou identificar-se com os personagens, assumindo papel de vítima, vilão, herói, transferindo emoções como medo, raiva, ódio ou amor que podem estar relacionados com a própria organização, com os colegas ou com as chefias.

Os incidentes críticos são carregados de simbolismos e emoções. Diferentes reações podem ser observadas em diferentes indivíduos para o mesmo fato, as lembranças são distintas, bem como a interpretação dos eventos. Tais incidentes podem ser investigados na direção de revelar as fantasias e estimular a associação livre de ideias para buscar a rede de significados latentes. As emoções podem ser investigadas a partir do questionamento sobre os sentimentos dos indivíduos em determinado contexto ou quando submetidos a certas situações de trabalho.

Tais emoções podem ser relacionadas a aspectos da história de vida do sujeito e a suas características de personalidade, sendo aprofundados elementos que associam experiências passadas com o vivido atualmente, bem como as estratégias de controle destas emoções e suas relações com os outros presentes no contexto de trabalho. As fantasias podem ser investigadas em conjunto com as emoções por meio de questões como:

• Qual é o seu maior medo em relação ao trabalho ou a organização?

• Qual sua maior ambição?

• O que você faria se pudesse trocar de lugar com alguém?

• O que faria se ganhasse muito dinheiro ou se tornasse uma pessoa famosa?

 As questões podem ser tanto específicas ao contexto, como evasivas, para que haja espaço para projeção das fantasias. A utilização de metáforas é relativamente recente, como nos estudos de Morgan (1991). Podem ser investigadas com questões que abarquem a percepção dos indivíduos da sua organização, tendo como referencial analogias com objetos, pessoas ou situações. O essencial para o pesquisador é a reação das pessoas à própria metáfora criada por ele ou dada, quais os sentimentos envolvidos que dirigem para uma interpretação dos conteúdos projetados na realidade organizacional, as fantasias, idealizações e identificações a fim de ser verificado o conteúdo inconsciente presente nesta situação.

Pesquisas realizadas por Mendes e colaboradores (Antogla, Magalhães & Mendes, 2000; Diniz & Mendes, 2000; Ferreira & Mendes, 2001; Freitas & Mendes, 2000; Mendes, 1995, 1996, 1999; Mendes & Abrahão, 1996; Mendes, Morrene et al., 2000; Mendes & Linhares, 1996, Mendes, Martins, Ribeiro, Oliveira & David, 2000; Silva & Mendes, 2000) utilizam alguns conceitos da Psicanálise, diferenciando-se do que vem sendo proposto pela literatura ao enfocar objetos de estudos específicos e ao criar variações nas estratégias metodológicas mais comumente utilizadas.

Um dos objetos de estudos dessas pesquisas são as vivências de prazer e de sofrimento no trabalho. O prazer sofrimento no trabalho vem sendo estudado pela psicodinâmica do trabalho desde os anos 80, como um constructo dialético, que pressupõe ser o trabalho lugar de prazer e de sofrimento.

Dejours (1986, 1993, 1994, 1999) tem utilizado conceitos da Psicanálise associados à teoria da sexualidade infantil, especificamente as pulsões e processos sublimatórios. Basicamente, faz uso de técnica de coleta de dados qualitativa, sendo realizadas entrevistas coletivas e tendo na fala a unidade de análise. Quanto aos aspectos metodológicos, passou-se a utilizar, além de abordagem qualitativa, técnicas de coleta de dados quantitativas. Mendes, Morrone et al. (2000) validaram uma escala para medir o prazer-sofrimento – EIPST.

Essa escala tem por objetivo uma descrição da situação dos trabalhadores em dado momento. O uso da escala para medir o prazer-sofrimento fornece indicadores para ser aprofundado o estudo de uma dinâmica que extrapola o dado, que se configura num conjunto de relações, na maioria das vezes dialética, que permite a interpretação e o avanço do conhecimento ao confrontar o empírico com o teórico, sendo mais um elemento para orientar a interpretação.

Nessa perspectiva, para o estudo do prazer-sofrimento no trabalho, as técnicas qualitativas de coleta de dados foram mantidas, ora isoladamente em algumas pesquisas, ora para complementar as quantitativas. Pesquisas têm sido realizadas com entrevistas semi-estruturadas coletivas e individuais. Observamos que as entrevistas coletivas são mais adequadas para investigar as vivências de prazer-sofrimento na medida em que os sujeitos compartilham um sentimento sobre o trabalho e sentem-se apoiados no grupo que também vivencia os mesmos sentimentos, além de serem atingidos um maior número de participantes em menor tempo.

Os procedimentos para condução dessas entrevistas são os mesmos já descritos na seção sobre aspectos metodológicos. A técnica que vem sendo utilizada para análise destas entrevistas é a análise de conteúdo, e especificamente a análise de enunciação baseada em Bardin (1977). Consideramos importante a construção de categorias temáticas como indicadores para interpretação, que não é realizada apenas por meio destas categorias, mas tomando a entrevista como um texto construído por um sujeito com muito mais redes de significados do que as reveladas no conteúdo manifesto, importando assim, o sentido do discurso.  Essa rede também é analisada por meio do conteúdo latente que tem expressão na linguagem manifesta por meio de certas particularidades.

A aplicação dessas estratégias metodológicas nas pesquisas sobre prazer-sofrimento tem alcançado resultados produtivos. A teoria tem se confirmado nos dados empíricos e os dados têm avançado os aspectos teóricos. Já foram realizadas 120 entrevistas ao longo de 4 anos e aplicada a escala em aproximadamente 1.500 participantes, o que está sendo analisado no momento para subsidiar a construção de princípios teóricos para o constructo prazer-sofrimento. Outra variável que vem sendo por nós estudada com o uso do referencial psicanalítico são os estilos de caráter nas organizações. Originalmente essa variável foi estudada como o vínculo psíquico com a organização. Partia-se do pressuposto que a organização enquanto entidade psicológica suscitava nos seus membros, por meio de uma relação simbólica, afetos e emoções de alguma forma relacionadas às suas primeiras experiências infantis. Metodologicamente, realizou-se entrevistas coletivas e a questão básica das entrevistas era:

• “Se sua organização fosse uma pessoa, quem seria? Por quê?

• Como você se relaciona com ela?”.

O contato mais aprofundado com modelos com uso de referencial psicanalítico nas organizações levou-nos a investigar o vínculo psíquico como os estilos de caráter. Esses estilos têm fundamento na teoria da sexualidade infantil, sendo cinco estilos de comportamento categorizados a partir das fases do desenvolvimento oral, anal e fálica:

• O estilo narcisista;

• O obsessivo;

• O coletivista;

• O individualista heroico; e

• O individualista cívico.

Considerando que nessas fases o sujeito se liga a objetos e objetivos de satisfação pulsional, o que define certas características de relacionamento com os outros e com mundo, passamos a considerar que o vinculo psíquico estabelecido com a organização expressa esses comportamentos, já vividos numa fase infantil. O interesse pelo estudo dessa variável é identificar comportamentos compartilhados pela maioria dos membros da organização em determinada situação de trabalho. Não é uma variável individual, é uma variável que busca dar conta da relação simbólica indivíduo-trabalho-organização.

Metodologicamente, os estilos podem ser investigados por meio de entrevistas coletivas e individuais. As questões norteadoras são:

• Como as pessoas se comportam nesta organização?

• Quais as características de personalidade predominantes na maioria das Pessoas?

• A metáfora da organização como uma pessoa.

As verbalizações também são submetidas a análise de conteúdo, que oferece os indicadores para interpretação do estilo predominante, que não é medido diretamente ou de forma objetiva, mas integrado a um conjunto de dados, pistas e dicas que subsidiam a interpretação. Os estilos também estão sendo medidos por meio de uma escala com cinco fatores, que compõem algumas características de cada um deles, servindo como mais um caminho para descrever, de um ponto de vista epidemiológico, a situação que envolve as relações simbólicas indivíduo-trabalho-organização.

O estudo dessas duas variáveis, prazer-sofrimento e estilos de caráter, está sendo realizado de forma integrada com o estudo de outras variáveis organizacionais como valores e poder nas organizações. O objetivo dessa integração é construir indicadores para o estudo da saúde organizacional. A tentativa é buscar problematizar a questão da saúde, considerando a organização como uma entidade psicológica, questionando os mecanismos psicopatológicos de funcionamento de tais organizações e suas estratégias de desenvolvimento da saúde.

Assim sendo, esses indicadores serão elaborados a partir de pesquisas empíricas com diversas organizações, sendo cada um deles resultado da interação entre as variáveis macro e micro organizacionais e da realidade das organizações a serem pesquisadas. Essas pesquisas, apesar de recentes no campo da Psicologia Organizacional, vêm apresentando resultados que apontam na direção de que é possível ter acesso aos aspectos dinâmicos do contexto organizacional, que se integrados aos aspectos estruturais, processuais e funcionais, podem ampliar o entendimento do objeto de estudo da Psicologia Organizacional.

Isso se daria, especialmente, se for mantido um diálogo constante entre as diferentes abordagens metodológicas na perspectiva de criar modelos teóricos, que contribuam para o que está posto como o modo natural de se fazer ciência. Nesse contexto, o referencial teórico da Psicanálise pode trazer aspectos como a dúvida, o não-dito e a interpretação para a pesquisa dos fenômenos organizacionais.

Adaptado de: Mendes. A. M. B. Algumas contribuições teóricas do referencial psicanalítico para as pesquisas sobre organizações. Estudos de Psicologia - Referencial psicanalítico nas organizações 2002, 7 (Número Especial), 89-96. UNB Universidade de Brasília, 2004. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/epsic/v7nspe/a10v7esp.pdf> Acesso em 12. jan. 2015.

Texto 6 – O Behaviorismo e as organizações

Segundo Bock, Furtado e Teixeira (2001), o termo behaviorismo foi inaugurado por John B. Watson, publicado em artigo em 1913, que apresentava o título: "A psicologia como os behavioristas a vêem".  O termo inglês "Behavior" significa comportamento, por isso, para denominar esta tendência teórica, usamos o behaviorismo, e também, comportamentalismo, análise aplicada do comportamento, análise experimental do comportamento, análise do comportamento, análise cognitiva do comportamento, etc.

Watson negligenciava fenômenos como a consciência, pois acreditava que a psicologia deveria ser uma ciência natural, empírica e portanto, tomar como seu objeto de estudo, apenas os comportamentos observáveis. Esforços de Watson em tornar a psicologia uma ciência de “renome” no campo científico incentivaram o surgimento de outros behaviorismos. O mais importante dos behavioristas que sucederam Watson foi B.F. Skinner (1904 - 1990). O Behaviorismo de Skinner influenciado por muitos psicólogos norte-americanos e de vários países onde a psicologia norte-americana tem grande penetração, como o Brasil. Esta linha de estudo ficou conhecida por Behaviorismo Radical, termo cunhado pelo próprio Skinner em 1945, para designar uma filosofia da ciência do comportamento (que ele se propôs a defender) por meio da análise experimental do comportamento. A base desta corrente está na formulação do "comportamento operante".

Este Behaviorismo é radical à medida que nega quaisquer status mentalistas como determinantes de condutas. Sentimentos, pensamentos e afins são tão comportamentos como qualquer outra conduta e, portanto, são analisados sob os mesmos conceitos e determinantes do comportamento. O condicionamento operante, que Skinner acrescentou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov, deu origem ao conceito de “comportamento operante”. Os dois conceitos (Skinner e Pavlov) estão essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou humano.

O reflexo condicionado, segundo Skinner (2001), é uma reação a um estímulo casual, já o condicionamento operante é um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência de laboratório, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá (probabilidade) a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.

A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz consequências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante. O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço - a consequência de uma ação quando percebida por quem a pratica. Para o behaviorismo em geral, o reforço pode ser positivo (uma recompensa) ou negativo (ação que evita uma consequência indesejada). “No condicionamento operante, um mecanismo é fortalecido no sentido de tornar uma resposta mais provável, ou melhor, mais frequente”.

Avançando ao condicionamento operante, Skinner (2001) estruturou inúmeros conceitos que fazem hoje, parte do arcabouço teórico da Análise do Comportamento. Psicólogos com afinidade à Análise Aplicada do Comportamento estão trazendo ao campo das organizações tais conceitos behavioristas, a fim de proporcionar a classe dos administradores de empresas um olhar diferenciado sob comportamento humano. Alguns exemplos destes conceitos podem ser descritos como:

• Condicionamento de Seres Humanos: Embora tal abordagem seja injustamente rotulada como mecanicista, tenho observado em minha prática, enquanto psicólogo e Analista do Comportamento imerso em organizações que a noção de condicionamento proposta pelo Behaviorismo Radical, ao qual tive contato na graduação está longe de usufruir deste adjetivo uma vez que remete a relação “sujeito - ambiente”. 

Psicólogos adeptos de outras vertentes teóricas que se apoderam de alguns conceitos behavioristas descolados dos pressupostos filosóficos adotados por Skinner, certamente estão propensos a uma prática mecanicista e, portanto, a contribuir com a errônea imagem da abordagem comportamental.

O condicionamento adotado por analistas do comportamento está como qualquer outra intervenção psicológica, embasada em aspectos éticos, metodológicos, filosóficos, conceituais e afins. “Condicionar” seres – humanos, pode ser traduzido como: Modelar o repertório comportamental de uma ou mais pessoas para que obtenham os reforçadores necessários para si mesmos e para organização.

• Estímulos Reforçadores: Todo tipo de estímulo ou situação que ocorre posteriormente (contingente) a reposta que aumenta a probabilidade futura de ocorrência da resposta. Há dois tipos de estímulos reforçadores:

a) Positivos - não no sentido de bom ou mau, mas no sentido de adição, teremos um reforçador positivo quando a resposta for seguida pela adição de alguma coisa, por exemplo: eu abro a torneira (resposta), cai água (estímulo reforçador positivo), eu conto uma piada (resposta) os meus amigos riem (estímulo reforçador positivo), eu vou bem na prova (resposta) e recebo um elogio (estímulo reforçador positivo)...é sempre que há a adição de alguma coisa, conseqüente a resposta.

b) Negativo - também, não no sentido de bom ou mau, mas significante a retirada de um evento após a resposta, por exemplo: desligo o ventilador (resposta) o vento para (estímulo reforçador negativo), ponho dedo na tomada (resposta) e tiro rapidinho ao levar choque (estímulo reforçador negativo), etc.

Compreender o conceito de estímulos reforçadores é essencial para compreensão de que consequências mantém via probabilidade, determinado comportamento em alta ou baixa frequência.

• Extinção: Aqui, vou usar a descrição de Millenson (1970), onde podemos entender como “extinção”, quando a conexão entre uma resposta operante e seu reforçador é abruptamente interrompida, um processo comportamental característico é produzido. As características deste processo, que é chamado extinção, desempenham uma parte importante na construção e manutenção de padrões complexos de comportamento. Em empresas, um funcionário que era reforçado em uma contingência X e tem abruptamente a quebra nesta relação, perpassa pelo processo dito como extinção.

Sentimentos (comportamento encoberto) como raiva, cólera e frustração são previstos em sujeitos que vivenciaram o processo de extinção.

• Motivação: Para o behaviorismo radical processos motivacionais estão vinculados ao conceito de operação estabelecedora, que por sua vez é definido como um evento ambiental ou condição de estímulo que afeta um organismo alterando momentaneamente a efetividade de outros eventos reforçadores e, a frequência de ocorrência respostas de um comportamento. Eventos reforçadores são consequências que tendo sido produzida pelo comportamento, aumentarão a probabilidade e a frequência do mesmo ocorrer novamente, sob determinadas condições.

Operação ou condição de estímulo, também nos remete a “privação”, ou o não acesso do individuo ao evento reforçador, que por sua vez, alterará momentaneamente o valor reforçador do mesmo, ou seja, se o individuo não pode ter acesso ao evento reforçador dizemos que ele está privado deste, e consequentemente, o valor deste reforçador será momentaneamente maior para o individuo evocando os comportamentos que produzam tal reforçador.

Em uma organização, o individuo está trabalhando porque necessita prover a si próprio, e talvez à sua família, água, alimento, calor, reforçadores primários, secundários, generalizados e afins, ou ainda, seguir a filosofia da empresa, que no mundo corporativo é conhecido como:

• “Cultura Organizacional”, que define o que a empresa valoriza motivo pela qual a empresa foi criada o que significa dizer aquilo que ela produz, e também a maneira como deverá produzir, temos aí reforçadores culturais selecionando comportamentos individuais e/ou de grupos.

Uma organização interessada em motivação de pessoal deve manejar intervenções em todos os níveis de determinantes do comportamento (ontogenético – transformação no organismo, filogenético - estudo da relação evolutiva entre grupos de organismos, e cultural), de modo a promover e manter comportamentos de seus funcionários. Com relação a como aplicar o behaviorismo radical na prática motivacional em empresas, vejo que não poderíamos dispensar a compreensão anterior dos conceitos de “operação estabelecedora” e “privação”.

• Estudo de psicopatologias do Trabalho: Um exemplo clássico é o Burnout, um padrão de comportamento e de sentimentos (comportamento encoberto) que ocorre quando a pessoa está sujeita a fontes crônicas e intensas de stress que ultrapassam sua habilidade de enfrentamento. Uma das consequências mais acentuadas de um estado de Burnout crônico é o da barreira que ele impõe entre o profissional e o seu trabalho. Ressalvo que nesta ciência (Behaviorismo Radical), onde o comportamento é multideterminado e transforma-se conforme a relação entre o sujeito – ambiente, a conduta humana é tida como mutável e adaptativa às contingências (Controle de estímulos, esquemas de reforçamento, situações antecedentes, contextos e consequências, etc.), e que, portanto, pensar em um comportamento patológico em análise do comportamento é sinônimo de pensar em um comportamento que é NORMAL / NATURAL, pois foi adaptado pelo organismo a uma gama de contingências X, mas que é socialmente inadequado e que pode causar sofrimento ao organismo que se comporta, sendo aqui, o hall de entrada para o psicólogo.

A Psicologia não determina o que é normal ou patológico, isso está muito vinculado a sociedade e momento histórico em que vivemos. Quando nos referimos a “psicopatologia” que merece tratamento psicológico, nos referimos a um organismo que possivelmente está sofrendo e merece intervenções para melhor qualidade de vida.

• Organizational Behavior Management: A Análise do Comportamento quando propôs a ferramenta de OBM (Organizational Behavior Management), estava visualizando intervenções no comportamento dos colaboradores e suas relações de maneira a gerenciá-los a obtenção de objetivos organizacionais de forma humanizada, contextualizada e funcionalizada, fazendo, portanto, uma crítica à psicologia organizacional tradicional que realiza suas análises e consequentemente suas intervenções separadamente no que se refere a:

a) O que podemos, e

b) O que queremos.

Se eu quero o “nível de energia de um colaborador” eu não analiso o que eu posso fazer por isso, se eu quero um colaborador “Motivado”, eu não analiso funcionalmente o colaborador e suas relações com o ambiente, e assim por diante.

• Práticas em subsistemas de RH: A prática de seleção por competência no subsistema de recrutamento e seleção de pessoal certamente marca, a técnica mais conhecida da abordagem comportamental imersa no campo das organizações, seguidas de conceitos em subsistemas de treinamento, onde o condicionamento, reforçadores e modelos de aprendizagem são facilmente empregadas desde as pequenas, médias ou grandes corporações.

Em cargos e salários e gestão de benefícios, os conceitos de “esquemas de reforçamento”, “privação”, “operação estabelecedora”, “motivação” dão origem a ações estratégicas como “remuneração fixa, variável, por competência”, dentre outras.

Em segurança e Medicina do Trabalho, a disposição de ambiente, estímulos, percepção, controle de estímulos, perpassam os planos de prevenção de acidente e qualidade de vida.

Enfim, desde o departamento pessoal até o nível estratégico do RH, o Behaviorismo Radical promete trazer mudanças à administradores sobre como compreender o homem, o mundo e suas relações.

Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-behaviorismo-e-as-organizacoes/21627/>. Acesso: 13. jan. 2015.

Eixo temático 3 - A Psicologia no contexto organizacional

Texto 7 - Organizações são unidades sociais deliberadamente construídas para perseguir objetivos específicos.

Amitai Etzioni.

Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. Uma empresa é uma organização. Também o é uma divisão, um departamento ou seção dentro de uma organização maior. Pessoas, dinheiro e materiais compõem os recursos que ingressam na organização. Bens e serviços saem das organizações. Entre estas entradas e saídas, recursos são transformados para criação de excedentes. (Nas empresas, estes excedentes são normalmente chamados de lucros). Os excedentes ajudam a assegurar a continuidade das organizações.

Se estivéssemos numa classe, em uma faculdade de medicina, poderíamos dissecar cadáveres e identificar as partes do corpo humano. Encontraríamos partes padronizadas e conjuntos padronizados de partes em cada um deles. Cada cadáver teria coração, fígado, ossos, etc. E quanto ao interior da organização? Será que encontraríamos órgãos vitais padronizados em cada uma delas?

Claro que sim. Toda a organização tem três partes básicas: pessoas, tarefas e administração. A administração inclui o planejamento, organização, liderança e controle do desempenho das pessoas, organizadas para a tarefa. Outro ponto fundamental sobre as organizações é que elas existem dentro de um meio ambiente. Todas operam dentro de um ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma grande variedade de condições legais, econômicas, sociais e tecnológicas. Organização, s. f. ato ou efeito de organizar; estado do que se acha organizado; constituição física; estrutura; fundação; constituição moral ou intelectual; composição. Dicionário Brasileiro Globo. Francisco Fernandes, Celso Pedro Luft, F. Marques Guimarães HAMPTON, David R. Administração Contemporânea: teoria, prática e casos. São Paulo: McGraw-Hill, 1980.

Se examinássemos nossas vidas, a maioria de nós concluiria que as organizações invadem tanto a sociedade como nossa vida particular. Diariamente estamos em contato com as organizações. De fato, talvez a maioria das pessoas gaste a maior parte da vida em organizações. Se não gastam a maior parte do tempo como membros (no trabalho, escola, vida social e cívica, na igreja, etc.), são pelo menos afetadas como clientes, pacientes, consumidoras ou cidadãs. Nossas experiências dentro das organizações ou em contato com elas pode ser boa ou má. Às vezes as organizações podem parecer suficientemente ajustadas ou responsivas às nossas necessidades e, outras vezes, nosso contrato com elas pode provocar irritação e frustração. Podem até chegar a ser um tormento para nós.

Estas experiências pessoais dentro das organizações ou em contato com elas dão-nos uma compreensão vulgar do que significa "estar organizado". Como nossas atitudes para com as organizações podem ser positivas ou negativas, este tipo de compreensão mediante o senso-comum pode, pelo menos, dar-nos uma boa base para o exame mais sistemático das organizações.

Apesar da forte tendência a considerar-se a realização sobre o enfoque individual, a verdade é que a grande maioria das realizações que ocorrem na sociedade moderna só ocorrem porque "as pessoas em grupo" se envolvem em "projetos comuns". De fato, nossa sociedade desenvolveu-se graças à criação de organizações especializadas que fornecem os bens e serviços de que ela precisa. É duvidoso que o esforço de uma pessoa isolada pudesse fazer muita coisa dentro de nossa sociedade. Na realidade, estamos numa "sociedade organizacional", onde as organizações, especialmente as grandes, são as "principais realizadoras". As organizações diferenciam-se de outros ajuntamentos de pessoas por sua conduta voltada para metas. Isto é, as organizações perseguem metas e objetivos que podem ser mais bem alcançados pela ação harmoniosa das pessoas. Possuem três características importantes: conduta, estrutura e processos. Gibson, Ivancevich e Donnelly

A primeira justificativa para a existência de organizações é a de que certas metas só podem ser alcançadas mediante a ação convergente de grupos de pessoas. Neste sentido, qualquer que seja a meta (obtenção de lucro, educação, religião, saúde, eleição de um candidato ou construção de um estádio de futebol), as organizações se caracterizam por um comportamento voltado para determinada meta ou para um objetivo. Isto é, perseguem metas e objetivos que podem ser alcançados de moda mais eficaz e eficiente pela ação conjunta de indivíduos. As organizações são instrumentos vitais da sociedade. Suas realizações nos campos da indústria, educação, saúde e interesses nacionais resultaram em enormes aumentos do padrão de vida e do poder de influência mundial. A própria grandeza das organizações com que tratamos no dia-a-dia deveria ilustrar, para cada um de nós, o vasto poder econômico, social e político que possuem separadamente.

Mas as organizações são muito mais que meros instrumentos para produção de bens e serviços. Elas criam também o ambiente em que a maioria de nós para a vida e, neste sentido, tem uma grande influência sobre o comportamento. Contudo, devido à relativa atualidade do desenvolvimento das grandes organizações, estamos apenas começando a nos pôr a par de alguns efeitos psicológicos deste tipo de envolvimento e da necessidade de estuda-lo.

A estratégia e a estrutura

A íntima relação que existe entre estratégia e estrutura organizacional foi demonstrada pela primeira vez por Chandler em seu estudo de grandes firmas industriais americanas. Após analisar as histórias de empresas como a Du Pont, a General Motors, a Standard Oil e a Sears Roebuck, Chandler conclui que as mudanças de estratégia empresarial antecedem e levam a mudanças de projeto organizacional. Em seus estágios iniciais, cada empresa estudada por Chandler tinha uma estrutura centralizada que era apropriada para sua linha de produtos limitada. Mas, com o aumento da demanda, da renda nacional e da taxa de inovação tecnológica, estas empresas lançaram novos produtos, entraram em novos mercados e aumentaram a produção. A complexidade que daí resultou tornou uma estrutura altamente centralizada ineficiente e inviável. Principalmente a entrada em novos mercados exigiu mais independência nos níveis mais baixos para assegurar uma resposta rápida aos mercados em evolução. Foi mantido algum controle centralizado (o que ainda existe). Mas, em geral, estas empresas tiveram que mudar para uma estrutura descentralizada, com várias divisões quase autônomas, para continuar tendo êxito.

O ambiente e estrutura

Na escolha de uma estratégia - e da estrutura para sua implantação - procurar saber como o ambiente externo afetará a organização. As relações entre estratégia, estrutura e ambiente podem ser vistas a partir de duas perspectivas básicas. Pela primeira perspectiva, a organização reage a seu ambiente: o processo de formulação da estratégia tem que levar em conta o ambiente no qual a organização opera no momento e no qual estará operando no futuro. Pela segunda perspectiva, a organização age antes porque o processo de formulação da estratégia envolve a escolha do ambiente em que a organização operará mais a longo prazo. A maioria das organizações não é grande o suficiente para influenciar grandes partes do ambiente externo no qual elas operam; neste sentido, as organizações são obrigadas a se ajustar a ele. Entretanto, com suas estratégias, elas podem escolher e realmente escolhem aquelas partes do ambiente externo com as quais têm mais relações e que, portanto, exercerão mais influência.

Assim, a estratégia de uma organização será influenciada pelas oportunidades e pelas ameaças de seu ambiente externo; pelos objetivos, valores e crenças de seus membros (especialmente da direção); e por seus pontos fortes e fracos - personificados por seus membros e derivados de sua história. Esta estratégia, por sua vez, tem três efeitos mutuamente compatíveis e que se reforçam na estrutura de uma organização:

 1º) A estratégia determina as tarefas da organização, que constituem a base última do projeto da organização. (Tarefas altamente técnicas e criativas, por exemplo, podem exigir um projeto de organização do tipo matricial.)

2º) A estratégia influencia a escolha da tecnologia e do pessoal apropriado para a execução dessas tarefas - e estas por sua vez, influenciam a estrutura apropriada.

3º) A estratégia determina o ambiente específico no qual a organização operará; isso também influencia a estrutura.

Os empregados e a estrutura.

Os administradores da organização – especialmente os altos administradores - influenciam a escolha da estratégia diretamente através de suas preferências por certos objetivos e certas maneiras de se fazer as coisas. Sua seleção de estratégia, por sua vez, afetará o tipo de estrutura que surge na organização.

A estrutura organizacional é diretamente influenciada pelas preferências pessoais dos administradores por tipos específicos de organização, por maneiras de se relacionar com os subordinados, clientes e outros administradores e por maneiras de tratar dos problemas. Estas preferências se refletem diretamente em vários tipos de estrutura organizacional. Um administrador com uma forte inclinação para a Teoria X preferirá uma estrutura organizacional mais mecanicista, enquanto que um administrador que aceite premissas de Teoria Y poderá preferir um sistema mais orgânico.

Outras influências sobre a estrutura podem decorrer das atitudes, de se eles gostam ou não de formalidade e de suas experiências passadas (positivas ou negativas) com diversos tipos de projeto organizacional. Alguns autores acham que a insatisfação cada vez maior com o conceito despersonalizado, mecanicista, de autoridade organizacional poderia fazer com que os administradores escolhessem uma estrutura com menos ênfase na competição pela carreira e por recompensas individuais e mais ênfase na colaboração e no desenvolvimento pessoal.

Fatores como o nível de educação dos empregados, sua formação, seu grau de interesse pelo trabalho e a disponibilidade de alternativas de trabalho fora da organização são importantes determinantes da estrutura organizacional. Por exemplo, indivíduos com alto grau de instrução com excelentes alternativas de trabalho fora da empresa e que gostem de seu trabalho ficam bem organizados numa estrutura orgânica. Os indivíduos com baixos níveis de instrução e com trabalho enfadonho poderiam ser administrados melhor numa estrutura mais mecanicista.

Muitas empresas estão tomando medidas decisivas e experimentando novas idéias para proporcionar um ambiente mais gratificante a seus empregados. Os programas de enriquecimento e ampliação do trabalho são exemplos de tentativas de alterar a estrutura organizacional e os processos de trabalho para atender a necessidades individuais.

Fonte: STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1985. Adaptado. Disponível em < http://www.strategia.com.br/estrategia/estrategia_corpo_capitulos_organizacoes.htm>. Acesso 15 jan. 2015.

Texto 8 - O Psicólogo Organizacional

O escopo da Psicologia Organizacional convencionou-se estabelecer o período de 1860 a 1912 como a fase pioneira da Psicologia, desenvolvida, sobretudo através de Wundt, na Alemanha. A Psicologia do Trabalho emancipou-se da Psicologia Geral na seqüência de desenvolvimento da ciência psicológica. Esta emancipação é marcada pelo lançamento, na Alemanha, de Psicologia e eficiência industrial, seguido de Fundamentos básicos da Psicotécnica, em 1913, por Hugo Münsterberg (Gabassi, 1979, p. 16-17). Ainda em 1913, surgiu a primeira versão em inglês de Psicologia e eficiência industrial. Münsterberg foi discípulo de Wundt, em Leipzig, e viveu seus últimos 20 anos na Universidade de Harvard, nos Estados Unidos. Clark (1990), destacando os principais pioneiros da aplicação psicológica nos Estados Unidos, começa com Frederick W. Taylor - na verdade um engenheiro - que exerceu larga influência no controle do comportamento do trabalhador e definição do campo da Administração, no final do século passado e início do atuai.

Introduz Walter Dill Scott como a primeira pessoa que realmente pode ser chamada de psicólogo industrial, tendo aberto o campo e publicado um livro sobre publicidade e propaganda em 1903. A seguir, apresenta Frank Gilbreth, que realizou um clássico estudo de tempo e movimento com pedreiros em 1906. Inclui também Hugo Münsterberg, já referido. Seleciona como líderes da aplicação da Psicologia durante a Primeira Guerra Mundial: Robert S. Yerkes, Walter Van Dyke Bingham, Walter Dill Scott, Arthur S. Otis e Donald G. Paterson.

Cita como nomes de destaque do pós-guerra: Morris Viteles, E. K. Strong Jr., J. B. Miner, Bruce Moore, Elton Mayo e Fritz J. Roethlisberger - os dois últimos foram líderes dos difundidos estudos de Hawthorne. Entre o vasto número de psicólogos envolvidos na Segunda Guerra Mundial o autor destaca: Walter Van Dyke Bingham (novamente), Marion Richardson, Dewey Stuitt, John Flanagan e Jack Dunlap. A partir de então, uma gama imensa de psicólogos poderia ser referida entre os construtores da Psicologia Organizacional como ciência e aplicação. Grande parte deles ainda permanecem ativos. Adicione-se a esta seleção, pela influência que teve (ou ainda tem) na formação dos psicólogos brasileiros, o livro de Joseph Tiffin publicado originalmente em 1942, Psicologia Industrial. Posteriormente, na edição 1958, Ernest J. McCormick compartilha a autoria na revisão do texto. Gabassi (1979, p. 18) demarca a influência de autores dos Estados Unidos a partir da década de 30.

Uma forte prevalência do pensamento norte-americano estabeleceu-se, desde então, na Psicologia mundial e, em particular, na Psicologia Organizacional. Wolff & colaboradores (1981, p. 13), há uma década atrás, afirmavam que, embora o predomínio americano permanecesse forte, tinha se a evidência de que em alguns aspectos a área assumia características mais européias. Hoje, sabe-se que países como a Índia e a Austrália também têm revelado a construção de uma Psicologia Organizacional com características próprias de sua cultura e de seu desenvolvimento. Analisando o desenvolvimento histórico, observa-se que a definição da área tem passado por diferentes concepções. Durante longo tempo na história da Psicologia Industrial, os psicólogos voltaram-se apenas para o que acontecia dentro da organização.

Somente mais recentemente passou-se a prestar atenção nas relações entre o contexto imediato de trabalho, a organização e seu ambiente externo, daí derivando fatores associados ao comportamento das pessoas que trabalham na organização. A Psicologia Organizacional contemporânea enfatiza a interação das características do trabalhador, a natureza do trabalho, a estrutura organizacional e o ambiente externo. Os livros de Schein (1982), Psicologia Organizacional, e de Katz e Kahn (1987), Psicologia Social das Organizações, tiveram suas primeiras publicações, respectivamente, em 1965 e 1966. Estes autores, e também Bass (1965), foram pioneiros na divulgação da necessidade de ampliar o contexto de explicação do comportamento individual em organizações. Schein (1982), reconhecendo as organizações como sistemas sociais complexos, postula que "quase todas as questões que se possam levantar com referência aos fatores do comportamento humano individual dentro das organizações têm de ser focalizadas de acordo com a perspectiva do sistema social em sua totalidade" (p. 5-6).

O'Brien (1986) resume uma idéia bastante aceita na atualidade: "Psicologia Organizacional é comumente definida como o estudo científico do comportamento humano em organizações de trabalho" (p. 5). A Psicologia Organizacional é uma área de aplicação dos princípios e métodos psicológicos no contexto do trabalho. Firmou-se através da história da Psicologia e das Ciências Sociais como uma das mais vigorosas transposições dos princípios derivados de pesquisas e de formulações teóricas para a prática. Suas fontes têm sido a Psicologia Geral e, principalmente, a Psicologia Social. Apesar de inúmeros autores reconhecerem a Psicologia Social como uma das principais fontes utilizadas pela Psicologia Organizacional, localizando os aspectos de aplicação nesta última, também é encontrada uma diferenciação de ambas como setores específicos de intervenções.

Apesar de ser reconhecidamente uma área aplicada, não se pode desprezar as contribuições teóricas que a Psicologia Organizacional tem revelado ao longo do tempo, às vezes propondo formulações que repercutem em todo campo da Psicologia (para citar um exemplo, vejam-se os estudos de liderança). Por este motivo não nos referimos à área qualificando-a apenas como prática ou aplicada. Como dizem Drenth & colaboradores (1984), Psicologia Organizacional "não se refere somente a uma disciplina científica, mas também a uma profissão estabelecida" (p. 5).

Se é possível alguma demarcação, as regiões limítrofes da Psicologia Organizacional com outras disciplinas são claramente permeáveis. É comum a ocorrência, em trabalhos da área, de capítulos escritos por não-psicólogos.  Isto está associado ao fato da Administração constituir-se em ponto de convergência da contribuição de várias disciplinas científicas. Enquanto alguns afirmam que a Administração é uma ciência e profissão, outros recusam-se a aceitá-la como ciência autônoma, considerando-a aplicação de várias áreas de conhecimento. A Psicologia destaca-se pela contribuição que empresta a vários aspectos da Administração, fato muitas vezes até desconhecido por psicólogos que não atentam para a área e que se surpreendem com o volume de informações fundamentadas na Psicologia aplicadas à Administração, fruto do trabalho de um contigente numeroso de estudiosos durante a história de interação entre os dois campos.

Argyris (1976, p. 180) assevera que um dos mais importantes e difíceis desafios da Psicologia Organizacional é a sua integração conceitual como uma disciplina intelectual sistematicamente unificada. A denominação mais corrente nos Estados Unidos tem sido Psicologia Industrial e Organizacional (I/O Psychology). Psicologia Industrial, como foi chamada logo após o advento da Psicotécnica, refere-se aos conteúdos mais tradicionais da aplicação. O acréscimo do termo Organizacional pretende ampliar o conceito para o entendimento que se tem atualmente. Além das denominações referidas, pode-se encontrar Psicologia de Pessoal, Psicologia do Trabalho, Psicologia do Trabalhador, Psicologia do Comportamento no Trabalho, Psicologia Aplicada ao Trabalho, Psicologia Aplicada à Administração, Psicologia Aplicada aos Negócios, entre outras.

Verifica-se também que muito dos conteúdos alocados sob os títulos de Psicologia Ocupacional, Psicologia Social das Organizações, Comportamento Organizacional, Comportamento Humano em Organizações, Desenvolvimento Organizacional, Teoria das Organizações, Administração de Recursos Humanos ou Sociologia Organizacional sobrepõem-se aos temas comumente tratados pela Psicologia Organizacional. Se temos que optar por uma denominação resumida, Psicologia Organizacional parece transmitir o escopo da área de estudo e atuação. Como qualquer especialidade da Psicologia, aqui também nos interessa fundamentalmente os comportamentos que distingüem o ser humano como um indivíduo, ou seja, um participante com características singulares entre os membros de sua espécie.

Interessam igualmente as possibilidades de previsão e as leis gerais que se possam aplicar ao comportamento, consideradas as condições do ambiente em que se insere. Desde as origens da área, a atenção que se dirige ao trabalhador e ao trabalho não pode ser desvinculada do contexto organizacional. Qualquer tipo de trabalho ocorre ou está associado de algum modo a uma organização ou a várias organizações. A idéia de organização necessariamente inclui pessoas se comportando para atingir seus fins. Esses argumentos parecem justificar a opção por Psicologia Organizacional. Além disso,  Psicologia Organizacional talvez seja o nome mais difundido no Brasil para quem quer se referir aos conteúdos da área.

Nesse encadeamento, torna-se pertinente um rápido exame do conceito de organização. Dentre as inúmeras definições encontradas para organização, ressalte-se o caráter complexo de sua natureza, a composição de elementos diversificados e interdependentes e a multiplicidade de fatores, em vários níveis,  que afetam a sua permanência. Notem-se as definições de dois autores consagrados. Para Schein (1982), "uma organização é a coordenação planejada das atividades de uma série de pessoas para a consecução de algum propósito ou objetivo comum, explícito, através da divisão de trabalho e função e através de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade" (p. 12). Na definição de Hall (1984): "uma organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa, escalas de autoridade, sistemas de comunicações e sistemas de coordenação de afiliação; essa coletividade existe numa base relativamente contínua em um ambiente e se engaja em atividades que estão relacionadas, usualmente, com um conjunto de objetivos" (p. 23).

O termo organização, como tem sido amplamente compreendido, representa um sistema social orientado, em essência, para a consecução de objetivos específicos. Termos tais como instituição e estabelecimento, ou empresa e firma, à semelhança da interpretação de Etzioni (1980, p. vii), são denotados como similares. Neste sentido, fábricas, escritórios de serviços, hospitais, escolas, organizações militares, igrejas, clubes de recreação, agências governamentais, sindicatos, associações de bairro, etc., são genericamente denominados organizações.

As diferentes definições compartilham algumas características comuns às organizações; contudo, as organizações podem ser classificadas em diferentes tipos ou formas. É possível encontrar psicólogos organizacionais trabalhando em empresas de produção de bens, em empresas de prestação de serviços, em órgãos governamentais, em instituições escolares, em universidades (magistério e pesquisa), atuando como consultores (prática sem a vinculação empregatícia comum) ou em centros de atendimento psicológico, nos diversos tipos de organização. A natureza dessas instituições pode ser particular, municipal, estadual, federal, fundação ou outra (Sass, 1988, p. 198, 200 e 208). A prática do psicólogo organizacional pode ser diversificada. Ou seja, é possível desenvolver muitas atividades nas organizações. Muchinsky (1990, p 7-10) divide a área da Psicologia Industrial e Organizacional em seis ramos ou subespecialidades:

 1. Psicologia de Pessoal: é o ramo mais tradicional da área. O psicólogo concentra-se nos aspectos das diferenças individuais, determinando os requisitos do trabalho, realizando seleção, avaliando o desempenho e treinando o pessoal.

2. Comportamento Organizacional: a organização determina e é determinada pelos indivíduos e pelos grupos. O psicólogo neste ramo estuda a formação e o funcionamento dos grupos, os estilos de liderança, o comprometimento com os objetivos da organização, os padrões de comunicação, entre outros assuntos.

3. Ergonomia: também chamado de Psicologia de Engenharia ou Psicologia dos Fatores Humanos. Busca compreender o desempenho humano no trabalho associado às relações estabelecidas pelos sistemas homem máquina.

4. Aconselhamento de Carreira e Vocacional, este ramo preocupa-se com a integração da pessoa e o trabalho, visando à satisfação do trabalhador. O aconselhamento é utilizado para ajudar a pessoa a escolher atividades compatíveis com suas habilidades e interesses.

5. Desenvolvimento Organizacional: neste ramo busca-se a eficiência da organização através do diagnóstico de seus problemas e o planejamento de mudanças. Envolve modificações no sistema psicossocial, no sistema técnico e nos procedimentos de trabalho.

6. Relações Industriais: diz respeito aos problemas das relações entre empregados e empregadores.

O psicólogo deve conhecer a legislação trabalhista, interagir com sindicatos e intermediar as negociações entre os segmentos da força de trabalho Associação Americana de Psicologia, apresenta um diagrama ramificado de especialidades alocadas em cinco grupos:

1. Avaliação individual: seleção de empregados, testagem, análise do trabalho, emprego equitativo, questões legais, desempenho no trabalho, avaliação de desempenho, estatística, métodos de pesquisa, diferenças individuais.

2. Treinamento: psicologia de engenharia, psicologia militar, treinamento, avaliação de programa.

3. Comportamento organizacional: atitudes, surveys, satisfação no trabalho, turnover, relações trabalhistas, qualidade de vida no trabalho, planejamento do trabalho, comportamento organizacional, motivação no trabalho, produtividade, sistemas de recompesa.

4. Desenvolvimento organizacional: cultura/clima, desenvolvimento organizacional, liderança, administração, tomada de decisão, solução de problemas, processos grupais, relações intergrupais, resolução de conflitos, poder, comunicação.

5. Desenvolvimento do empregado: desenvolvimento de carreira, aconselhamento do empregado, questões de gênero sexual, trabalho e família, estresse, ética.

 A apresentação desses ramos ou subespecialidades tem a finalidade de chamar a atenção para a amplitude da área, para posteriormente contrastar-se com a restritividade da atuação do psicólogo na realidade organizacional brasileira. Ainda com esse intuito, pode-se examinar o âmbito temático comumente registrado na produção científica incluída sob a denominação genérica de Psicologia Organizacional e do Trabalho.

A seguir, serão elencados, certamente sob risco de omissão, temas que se têm encontrado na área (Dubrin, 1990; Landy, 1989; Muchinsky, 1990; Saal &Knight, 1988):

1. Temas considerados de domínio mais específico da área: métodos de pesquisa em Psicologia Organizacional; análise do trabalho; testes e técnicas de mensuração psicológica no trabalho; recrutamento, seleção e colocação de pessoal; avaliação de desempenho; treinamento e desenvolvimento de pessoal; desenvolvimento organizacional; solução de problemas e tomada de decisões em organizações; motivação no trabalho; atitudes, satisfação, moral e clima no trabalho; formação e funcionamento dos grupos no trabalho; conflitos interpessoais e intergrupais; liderança e influência; saúde menta! e bem-estar no trabalho; custos psicológicos e fisiológicos do trabalho; acidentes no trabalho; propaganda e vendas; psicologia do consumidor; sistemas homem-máquina; aconselhamento de carreira e vocacional; comunicação interpessoal nas organizações;

2. Temas considerados de domínio mais comum a outras áreas: organizações: estrutura e funcionamento; teoria das organizações; poder; estresse; produtividade; rotatividade e absenteísmo; trabalho e família; grupos minoritários e trabalho; aposentadoria; sistemas de remuneração e benefícios; aconselhamento no trabalho; qualidade de vida no trabalho; planejamento do trabalho; planejamento de carreiras; relações trabalhistas; lazer; políticas públicas.  A restritividade do exercício profissional do psicólogo brasileiro manifesta-se em todas as áreas. O conjunto das atividades desenvolvidas pelos psicólogos, em geral, conforme o levantamento realizado pelo Conselho Federal de Psicologia (Carvalho, 1988, p. 217), revelou-se quantitativamente reduzido e pouco diversificado. Entre as 47 atividades listadas (p. 218-219), não definidas quanto aos seus conteúdos, 19 delas são atribuídas ao psicólogo organizacional. Assim se distribuem, das mais às menos freqüentes (p. 226): Seleção, Aplicação de Testes, Recrutamento, Acompanhamento de Pessoal, Treinamento, Avaliação de Desempenho, Análise de Função/Ocupação, Planejamento/Execução de Projetos, Desenvolvimento Organizacional, Triagem, Cargo Administrativo, Assessoria, Análise de Cargos/Salários, Aconselhamento Psicológico, Diagnóstico Situacional, Supervisão de Estágios Acadêmicos, Orientação/Treinamento para profissionais, Psicodiagnóstico e Consultoria.

Carvalho (1988) faz uma síntese da descrição da atuação do psicólogo na área, retirada da Classificação Brasileira de Ocupações: "Na área de trabalho, as referências se distribuem em quatro tópicos: além da avaliação, e de orientação/recrutamento/seleção/treinamento (citados em conjunto), surgem as tarefas de avaliação de desempenho e análise ocupacional; marginalmente, são referidas tarefas de diagnóstico e de adaptação de ferramentas/máquinas" (p. 232-233). Carvalho (1988, p. 228) deixa claro que a área Organizacional é caracterizada, prioritariamente, por atividades relacionadas ao Recrutamento e Seleção, Acompanhamento de Pessoal, Treinamento e Análise de Função. Sob a nomenclatura de Atividades de Planejamento (uma denominação genérica que pode incluir diversas atividades específicas) e Gerenciamento (que não é, por si mesma, uma atividade psicológica, mas um conjunto de atribuições que definem um cargo ou posto de trabalho) encontra-se um pequeno número de citações identificadas como atividades exercidas pelos psicólogos que atuam nas organizações brasileiras. Em suma, comprova-se o predominante exercício de atividades tradicionais, pouca inovação e o distanciamento das posições de liderança ou influência.

Adaptado de: ZANELLI, J.C. Formação Profissional e atividades de trabalho: Análise das necessidades identificadas por psicólogos organizacionais. Universidade estadual de Campinas - Faculdade de educação. Campinas, São Paulo, 1992. Disponível em<http://www.bibliotecadigital.unicamp.br/document/?code=vtls000042378>Acesso 15 jan. 2015.

Texto 9 - Trabalho Emocional: Demandas Afetivas no Exercício Profissional

Por Daniela Borges Lima de Souza

"A relevância da temática desenvolvida nesse livro ganha destaque tanto como referencial para pesquisas no âmbito acadêmico, como para reflexões no contexto de trabalho, pois resgata o debate que tangencia o aumento das demandas afetivas para os trabalhadores, a expressão emocional no trabalho e o autogerenciamento afetivo".

O livro Trabalho Emocional: demandas afetivas no exercício profissional (Bonfim & Gondim, 2010) é produto do criterioso trabalho de duas autoras que possuem distinta experiência e relevante conhecimento nas áreas de Psicologia Organizacional e, mais especificamente, nas áreas de Afetos e Emoções no Contexto de Trabalho. As autoras são pesquisadoras do Programa de Pós-Graduação em Psicologia da Universidade Federal da Bahia e participantes do grupo de pesquisa "Emoções, Sentimentos e Afetos no Contexto de Trabalho".

A relevância da temática desenvolvida nesse livro ganha destaque tanto como referencial para pesquisas no âmbito acadêmico, como para reflexões no contexto de trabalho, pois resgata o debate que tangencia o aumento das demandas afetivas para os trabalhadores, a expressão emocional no trabalho e o autogerenciamento afetivo. Engana-se, porém, quem supor que o livro limita-se à abordagem exclusiva do conceito "Trabalho Emocional". Mais que isso, apresenta valiosa distinção entre alguns conceitos inter-relacionados: inteligência emocional, trabalho emocional e regulação emocional.

O livro, ainda que sintético (no total, possui 105 páginas), apresenta muito boas referências bibliográficas, unindo obras clássicas e atuais que servirão de guia para os interessados na temática. Em termos estruturais, o livro é apresentado em duas seções intituladas Afetos e O Trabalho Emocional, além da Introdução e dasConsiderações Finais.

A primeira seção é dividida em três capítulos: (1) Estados Afetivos nas Organizações; (2) Distinguindo conceitos interrelacionados: inteligência emocional e trabalho emocional; e (3) Distinguindo conceitos interrelacionados: regulação emocional e trabalho emocional. Na primeira seção, que versa sobre Afetos, as autoras voltam à base filosófica da teoria das emoções e pontuam as dimensões: sensoriais, fisiológicas, comportamentais e cognitivas das emoções. Em Teorias Sensoriais, o foco está no modo como as pessoas experimentam suas emoções; já em Teorias Fisiológicas, as emoções são caracterizadas como respostas reflexas a situações sem que exista intermediação da cognição sobre o contexto emocional, nesse entendimento, as emoções seriam opostas e prejudiciais à razão. Para as Teorias Comportamentais, por sua vez, consideram o comportamento emocional. Assim sendo, o comportamento observável é a base para a análise emocional, e não a experiência privada, podendo uma pessoa descobrir seu próprio sentimento ao observar as próprias ações. Nessa seara, comportamento emocional é um termo amplo, que se refere a muito mais que ações verbais e físicas, voluntárias e deliberadas, mas também a comportamentos inatos e reflexos. Por fim, como uma dimensão que tem recebido mais atenção na atualidade, está a dimensão das Teorias Cognitivas. Nesse enfoque, a relação entre emoções e crenças é resgatada e se sugere que certas crenças são condições antecedentes para determinadas emoções, assim como as próprias emoções também geram crenças.

Com o avançar das investigações sobre as emoções, o fim do século XIX e o princípio do século XX foram testemunhas da efervescência de numerosas correntes teóricas na área psicológica, que podem ser classificadas, segundo sua ênfase particular, como: (i) comportamentais, (ii) fisiológicas, (iii) cognitivas, clínicas, (v) desenvolvimentistas e (vi) sociais. As comportamentais têm por base que a emoção é uma resposta aprendida e fundamental para a vida e a sobrevivência; as fisiológicas pressupõem a existência de uma base biológica ou, mais precisamente, neurofisiológica das emoções, ou seja, se voltam para o sistema nervoso central e os mecanismos envolvidos no processo emocional; as cognitivas preocupam-se com

“...a natureza e funcionamento dos processos de avaliação subjetiva, de interpretação de eventos internos e externos à pessoa, de processamento da informação e das redes semânticas que sustentam as emoções". (p. 16).

As clínicas discutem a associação das emoções com as perturbações mentais, e as desenvolvimentistas enfocam as mudanças nas reações emocionais no decurso da vida. Ainda que as diferentes abordagens dos fenômenos afetivos sejam categorizadas como complementares e importantes, dada a complexidade do fenômeno investigado, a perspectiva social é apresentada como a norteadora central das reflexões do livro. Sob esse enfoque, os estados afetivos são entendidos como

“...processos influenciados pelo contexto social, variando de acordo com as demandas ocupacionais e organizacionais, a pessoa, sua experiência de socialização e as reações dos demais indivíduos". (p. 18).

Em paralelo com os afetos, é apresentado um pontual debate sobre "emoções", no qual fica entendido que o foco adotado no livro não é apenas o paralelizado com emoção (uma reação imediata, de curta duração, que prepara o organismo para agir com prontidão), mas com afetos como categoria conceitual mais ampla, que inclui tanto as emoções quanto os sentimentos, humores e temperamentos. Tal concepção mais abrangente embasa a discussão do capítulo "Estados afetivos nas organizações", que presenteia o leitor com uma boa síntese da grande variedade de perspectivas de estudo dos estados afetivos nas organizações no âmbito internacional, o que leva a diferentes concepções desses estados, e, consequentemente, a práticas de intervenção divergentes, além de uma discussão das cinco dimensões para a compreensão dos estudos desse tema.

Nesse âmbito, Callahan e McCollum (2002) são lembrados, uma vez que, a classificação das perspectivas de estudo dos estados afetivos em quatro categorias amplas, apresentada no livro, remete a eles: (i) poder, (ii) estrutura, (iii) função e (iv) interpretação. A perspectiva de Poder considera estado afetivo como uma força emergente que, por sua vez, facilita mudanças organizacionais; a denominada Estrutura abarca os estudos que buscam o entendimento das estruturas abstratas e concretas nas organizações, que tanto influenciam quanto são influenciadas pelo comportamento emocional; a perspectiva função é aquela que busca o entendimento da função do estado afetivo em cada organização, considerando que ele pode ser gerenciado para manter a ordem e alcançar a eficiência; e, na quarta perspectiva, interpretação, encontram-se os teóricos que focam seus estudos nas interpretações feitas pelos trabalhadores de uma organização dos comportamentos afetivos e suas consequentes respostas, vinculadas a tais interpretações. A despeito de todas as perspectivas, vale citar a consideração de uma das autoras do livro, em obra anterior (Gondim, 2008), na qual ressalta que as emoções são reconhecidas por nortearem os valores dominantes de uma sociedade, assim como expressam a diversidade cultural e as diferentes visões de mundo, sendo, portanto, relevantes no controle do comportamento mútuo.

O segundo presente do capítulo "Estados Afetivos nas Organizações" é a discussão das cinco dimensões para a compreensão dos estudos dos afetos: (i) emotion with work, (ii) emotion at work, (iii) emotion toward work, (iv) emotional work e (v) emotional labor (termos que as autoras optaram por deixar no inglês dada a inexistência de tradição de tradução brasileira para eles). A primeira dimensão, emotion with work, considera que as emoções emergem das relações e interações interpessoais com colegas ou superiores no local de trabalho, pois tece conjecturas que apontam para a busca de suporte social no trabalho; A segunda dimensão, categorizada, emotion at work, aborda o afeto originado fora do ambiente de trabalho, mas vivenciado dentro dele, o que envolve uma vigilância pessoal constante para reprimi-lo. Já a terceira categoria, Emotion toward work é a experiência emocional na qual o trabalho é o alvo da emoção, uma vez que as pessoas têm afetos relacionados a ele (categoria não raramente estudada como satisfação no trabalho). Já no que diz respeito à categoria Emotional work, nela se encontram os afetos que fazem parte do próprio trabalho, consequente natural das comunicações relacionadas a ele, muito comum em ocupações como as de serviços de assistência (enfermeiros, médicos, assistentes sociais). A quinta dimensão categorizada é emotional labor, que envolve a expressão de afetos definidos e controlados por gerenciamento e, como resultado, frequentemente é percebida como inautêntica.

Tanto o segundo, quanto o terceiro capítulo dessa primeira seção apresentam distinções entre conceitos inter-relacionados. Primeiramente, entre os conceitos de inteligência emocional e trabalho emocional, e, num segundo momento, entre os conceitos de regulação emocional e trabalho emocional.

Com relação às distinções efetuadas, é fato que o conceito de Inteligência emocional é, seguramente, o mais conhecido no Brasil, dentro e fora do âmbito acadêmico e, em linhas gerais, pode-se afirmar que existem duas vertentes predominantes que se voltam para o seu entendimento, uma preocupada em qualificar pessoas para que melhor possam lidar com suas emoções e sentimentos (ênfase na emoção individual) e, para isso, essa corrente se esforça por medir e quantificar as emoções; outra, complementar, cujo foco recai na circunscrição da emoção a um contexto natural, ou seja, a emoção advém de processos de construção social e cultural. Em linhas gerais a Inteligência Emocional pode ser entendida a partir de três perspectivas teóricas (i) como modelo de habilidade, definida como a capacidade de processar informação e raciocinar com emoção, (ii) como modelo de personalidade, concebida como um conjunto de traços psicológicos e (iii) como o modelo misto, que admite a possibilidade de unir a inteligência emocional como um conjunto de habilidades, comportamentos e disposições gerais, expresso em domínios intrapessoais, interpessoais e de gerenciamento de estresse. O outro constructo esclarecido é o de regulação emocional, entendido como um importante processo de gerenciamento dos estados afetivos, que visa a atender às tantas necessidades da vida cotidiana em sociedade, e não só gerenciamento relacionado ao contexto laborativo. Por fim, é esclarecido o constructo Trabalho Emocional, que também é um processo de autogerenciamento, assim como Regulação Emocional, mas o primeiro envolve regulação de emoções no contexto ocupacional para garantir êxito no desempenho das atividades e manutenção do emprego.

Na segunda seção, fica melhor explicitado o entendimento sobre o Trabalho Emocional propriamente dito, com a apresentação de um panorama geral dos estudos empíricos na área, as teorias recentes e, de maneira didática e convidativa, uma reflexão bastante estruturada sobre o Trabalho Emocional no setor de serviços. As definições apresentadas aparecem de maneira didática e esclarecedora num quadro organizador que sintetiza definições centrais de trabalho emocional desde o ano de 1979 até o ano de 2007. Por fim, de maneira exemplar, sem ser prescritiva, as possíveis consequências para o trabalhador, as regras de expressão emocional e o autogerenciamento de estados afetivos são apresentados e debatidos, amparados por criteriosa e bem explorada revisão bibliográfica.

Enfim, o livro Trabalho emocional: demandas afetivas no exercício profissional se apresenta como leitura agradável, profícua, convidativa e esclarecedora sobre elementos e conceitos de extrema relevância para aqueles que adentram o mundo do trabalho como trabalhadores, como profissionais ou como pesquisadores.

Fonte: SOUZA, Daniela Borges Lima de. Trabalho Emocional: Demandas Afetivas no Exercício Profissional. Rev. Psicol., Organ. Trab.,  Florianópolis ,  v. 10, n. 1, jun.  2010 .   Disponível em <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1984-66572010000100008&lng=pt&nrm=iso>. acessos em  02  ago.  2015.

 Texto 10 - Burnout: quando o sujeito "chapa"

Burn out”, em inglês, significa “queimar”, “queimar por completo”. Dependendo do contexto, pode significar, ainda, “curto-circuito”. Na gíria policial, ou entre usuários de drogas, significa “chapado”, desconectado”, “doido”, “viajandão”. Define aquele estado de torpor provisório do drogado em que ele literalmente se desconecta da realidade e passa a viver num mundo onírico criado de modo artificial pelas substâncias alucinógenas ou estupefacientes. Transposto o conceito para o mundo jurídico, especialmente o das relações de trabalho, identifica um distúrbio psíquico de caráter depressivo causado por intenso esgotamento físico e mental em decorrência da atividade profissional ou como consequência da má gestão de conflitos interpessoais no ambiente de trabalho. A exaustão emocional é de tal ordem que num determinado momento o sujeito se desconecta da realidade, entra em curto-circuito e “queima”. Nesse momento, é como se o trabalhador vítima da síndrome de burnout fosse uma granada de mão.

E alguém já puxou o pino...

Síndrome de burnout

A expressão “síndrome de burnout” foi cunhada em 1974 pelo psicanalista americano Herbert J. Freudenberger, a partir da sua própria experiência. Essa síndrome, registrada no Grupo V da CID-10(Classificação Estatística Internacional de Doenças e Problemas Relacionados à Saúde), também dita “síndrome do esgotamento nervoso”, é normalmente causada pela pouca resposta que o sistema, a empresa e o ambiente de trabalho dão à dedicação compulsiva, contínua e incondicional do empregado à profissão e a tudo o que diga respeito a ela, pelo desejo incontido de ser o melhor o tempo todo e de manter o desempenho máximo em tudo o que se faz. Quando o trabalhador mergulha, sem se dar conta, num processo de burnout, cada desencanto, descaso ou agressão real ou aparente que sofre no ambiente de trabalho, ou que ele próprio desenvolve a partir da desilusão que a realidade do trabalho cria quando confrontada com os seus projetos pessoais e com suas aspirações míticas da profissão o força a uma reação quase instintiva. Homens e mulheres comportam-se de modo distinto em cada fase desse processo. A esse modo de reagir, diz-se coping.

 “Coping”

Cada coping impõe ao agredido um “custo psíquico”, uma cota de desgaste, físico e emocional. Assim como, no plano biológico, as defesas do corpo humano organizam-se para resistir ao ataque de um vírus letal, mas enfraquecem-se pelo calor da luta, e deixam buracos na barricada, a arquitetura moral da vítima vai sendo dizimada a cada processo de burnout, até o ponto em que não oferece qualquer resistência. Essa falência moral, esse não-ânimo que paralisa a vítima e a reduz à condição de refém do agressor é consequência direta das sucessivas investidas do agente agressor, seja ele real ou imaginário. É como se o estoque de defesas da vítima caísse a um nível crítico, abaixo do qual a pessoa perde o equilíbrio emocional e parte para a agressão física, ou se mata. Há outro desdobramento igualmente perverso: fragilizada, a vítima passa a reagir de modo desproporcional à agressão ou ao seu desencanto pessoal, superestimando palavras ou gestos de quem está à sua volta, a tal ponto que, fosse outro o contexto, provavelmente não tivesse sobre ele tamanho impacto. Essa susceptibilidade aflorada expõe o trabalhador à crítica dos colegas e pode reforçar o discurso de que era, “como se supunha”, pessoa desequilibrada, de trato difícil ou emocionalmente instável. Nesses casos, e sem que se deem conta, os colegas da vítima aceitam a versão “oficial” e multiplicam a agressão. Dessa pressão contínua sobre a vítima surge o burn out, isto é, a exaustão emocional, ou o estresse. A vítima não se vê como pessoa útil nem crê na humanidade do outro, passa a considerar o trabalho simples mercadoria de subsistência, desinteressa-se por manter ou criar relações interpessoais, sociais e familiares, desespera-se, deprime-se pela fadiga e pela sensação de derrota e, ao fim, desiste do trabalho ou da própria vida. Nesse momento, a pessoa entra num curto-circuito e não responde mais por padrões mínimos de comportamento social ou profissional. Há um estresse absoluto e perigoso.

Homeostase

A medicina explica que o estresse se manifesta quando algum fator externo quebra a homeostase (este termo foi criado pelo fisiologista americano Walter Cannon (1871-1945) como significante do processo de regulação pelo qual um organismo mantém constante o seu equilíbrio) do indivíduo, isto é, a estabilidade do seu meio externo, e lhe exige alguma readaptação imediata. O corpo enfrenta o agente estressor por meio de reações neuroendócrinas, ativando o sistema nervoso autônomo, que mantém a homeostase com a secreção de adrenalina pela medula e glândulas suprarrenais, e pela noradrenalina, pelos terminais nervosos. O hipotálamo, situado no cérebro, libera a corticotropina, que atua na hipófise e a estimula a produzir o adrenocorticotrófico, hormônio que atua nas glândulas suprarrenais, aumentando a produção de adrenalina e de glicocorticóides, que elevam a produção de glicose no sangue. Os vasos sanguíneos se contraem, o coração acelera, os brônquios se dilatam e a respiração dispara. Enquanto os músculos recebem mais irrigação de sangue, o fluxo periférico de sangue diminui, deixando as mãos geladas e, de modo geral, causando palidez no agredido. A persistência da agressão advinda da síndrome de burnout destrói, gradativamente, as células produtoras das catelominas, daí a fadiga crônica que se nota nas vítimas. A maior parte da atenção do agredido volta-se à reação violenta, o que explica a dificuldade de se organizar o raciocínio lógico em situação de tensão. A rapidez e a intensidade da reação dependem do modo como o cérebro processa a informação sobre a gravidade da agressão. É esse processo engenhoso que mantém o organismo em estado de alerta, habilitando-o a enfrentar o perigo, ou fugir.

Danos físicos do burnout

No burnout, a vítima é atingida no coração, nos vasos sanguíneos, nos pulmões, nos sistemas linfático, osteoarticular, imunológico e gastrointestinal, nos olhos, no aparelho reprodutor, na pele e na tireóide, além da completa desorganização de sua arquitetura emocional. Frequentemente, apresenta diminuição do diâmetro das artérias, aumento da frequência cardíaca e da contração do músculo coronariano, sintomas traiçoeiros da hipertensão arterial, dos acidentes vasculares cerebrais, da taquicardia e dos infartos agudos do miocárdio. Experimenta dilatação exagerada dos brônquios, respiração ofegante e aumento das taxas de glicose no sangue pela maior atividade do fígado contraposta à menor produção de insulina pelo pâncreas, aumento dos lipídios, hipercoaguabilidade e redução das defesas do organismo pela diminuição dos glóbulos brancos, razões primárias do diabetes mellitus, dos infartos do miocárdio, dos derrames cerebrais e da arterioesclerose. No sistema linfático, há diminuição de anticorpos e atrofia do timo, propiciando o aparecimento de infecções recorrentes, lesões urticariformes, psoríase, alergias, envelhecimento precoce e queda de cabelos. O aumento da secreção de ácido clorídrico e pepsinogênio e a diminuição do muco intestinal provocam gastrites, úlceras, colites, irritação do cólon e diarréias crônicas. Há aumento da pressão intraocular. A redução da testosterona e da progesterona leva à diminuição da libido, à frigidez, à impotência e ao descontrole do ciclo menstrual, ao hipertireoidismo, à perda de peso, aos sintomas leves de psicose, às dores articulares e lombares, à fadiga e ao câncer.

Danos psíquicos do burnout

No plano psíquico, a vítima responde de modo inadequado à tensão do ambiente de trabalho, descompensa-se, perde o eixo, tem dificuldade de aprendizagem, insônia, pesadelos, impotência, amenorréia, bulimia, insegurança, apatia, transtornos de humor, angústia e depressão crônicas, destrói, voluntariamente, os poucos laços afetivos que lhe restam e evita restabelecer novos vínculos, isolando-se num gueto do qual dificilmente sairá sem ajuda terapêutica. Amigos e familiares se afastam, casamentos se abalam ou se desfazem, as vítimas se oneram com tratamentos psicológicos, exames especializados, perda de bens e desinteresse pelo emprego.

Danos corporativos do burnout

Afora a degradação do meio ambiente de trabalho, cuja preservação é de responsabilidade da empresa (CF/88, art.225,§3º), o burnout atinge a sociedade empresária na sua política de governança corporativa, impondo-lhe custos tangíveis e intangíveis. O custo corporativo imediato é a elevação do turno ver, com acréscimo de despesas com recrutamento, seleção e treinamento de novos empregados, aumento do passivo trabalhista com indenizações e elevação do índice de acidentes fatais(Sebastião Geraldo de Oliveira. Indenizações por Acidente do Trabalho ou Doença Ocupacional. LTr, 2006, 2ª ed., p. 26 diz que em 2003 a ausência de segurança nos ambientes de trabalho no Brasil gerou custo de aproximadamente R$ 32,8 bilhões.). Aumenta o absenteísmo físico e psicológico (mesmo presente, o empregado "finge" que trabalha). Decrescem a produção e a qualidade do trabalho, o que implica retrabalho. Dentre os custos intangíveis, a doutrina refere ao passivo patológico(SEBASTIÃO, cit.,p.31), isto é, ao abalo na reputação (Patrícia de Almeida Torres. Direito à Própria Imagem. LTr,1998,p.127,diz: ”A doutrina majoritária acolhe a ideia de que os entes morais apenas poderão ser lesados em sua reputação(crédito, confiança e bom nome), podendo assim ser sujeitos passivos de ilícito e/ou credores da obrigação de indenizar, decorrentes de prejuízos materiais e morais”.) e na sua imagem (Josef Kohler. Das Eigenbild im Recht, in Revista Interamericana de Direito Intelectual, SP, vol.2, p.52, jul-dez/1979, diz que Imagem é o sinal característico da individualidade, expressão externa do nosso eu. É toda expressão capaz de fazer sensível um objeto que em si mesmo careça de suscetibilidade para se manifestar. Constitui o sinal sensível da personalidade. A imagem determina a causa principal de nosso sucesso ou de nosso insucesso), com deterioração da qualidade do diálogo com o público externo, retração da criatividade e da motivação do grupo de trabalho e danos em maquinário ou equipamentos por despreparo ou tensão latente.

FONSECA, José Geraldo da. Burnout: síndrome do esgotamento nervoso do trabalhador. Revista Jus Navigandi, Teresina, ano 18, n. 3522, 21 fev. 2013. Disponível em: <http://jus.com.br/artigos/23763>. Acesso em: 31 jul. 2015.

Eixo temático 4 - Seleção nas organizações

Atividades em sala. Será designada pesquisa para a prática do tema.

Eixo temático 5 - Treinamento nas organizações

Texto 11 - Treinamento e desenvolvimento

O T&D tem sido considerado pelas organizações uma importante ferramenta estratégica, e conquistado espaço cada vez mais significativo nos orçamentos empresariais, de modo que as empresas o utilizam como forma de desenvolvimento e aprimoramento contínuo das áreas, buscando assim uma maior competitividade perante o mercado. Por diversas vezes o T&D são tratados como sendo uma mesma coisa, e isso ocorre por serem atividades interligadas, que em muitas ocasiões utilizam os mesmos meios, porém visando objetivos diferentes. E Marras (2009) esclarece essa percepção quando diz que treinamento e desenvolvimento são dois caminhos distintos, ainda que os dois utilizem técnicas similares, almejam objetivos diferenciados. Para Marras (2009, p. 167):

O treinamento prepara o homem para a realização de tarefas específicas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma macrovisão do business, preparando-o para voos mais altos, a médio e longo prazos. Stoner e Freeman (2009) tratam T&D como sendo o programa de treinamento, aquele que é voltado a corrigir e melhorar as tarefas desenvolvidas cotidianamente, enquanto que o programa de desenvolvimento proporciona capacitar os funcionários para realizar atividades futuras elevando seu nível de conhecimento.

Milikovich e Boudreau (2010) concordam que o treinamento tem como finalidade adequar as características dos colaboradores as exigências de suas respectivas funções através de um processo sistemático que visa agregar conceitos, habilidades, regras e atitudes, e que o desenvolvimento é voltado para a carreira, outras experiências, aprimoramento das capacidades e motivação do corpo intelectual da organização. Por sua vez, Carvalho, Nascimento e Serafim (2012, p.167) afirmam que:

[...] treinamento está interligado à educação, na medida em que treinar implica despertar dons, aptidões e capacidades que, na maioria das vezes encontram-se latentes. Isso significa que tais características são inerentes ao ser humano. Para que o T&D seja requerido e aplicado pela empresa, deve-se antes realizar um diagnóstico, que segundo Chiavenato (2005), ocorre por meio de pesquisas internas realizadas na organização, que buscam o levantamento de informações relacionadas às carências de preparo e áreas de prováveis melhorias, como por exemplo, as incongruências em como as atividades são e deveriam ser realizadas pelos colaboradores e gestores.

Felippe (2006, p.8) apud BOOG (2006) confirma quando diz que para iniciar o treinamento "a primeira etapa é diagnosticar quais são as reais necessidades de treinamento, para minimizá-las ou, até mesmo, eliminá-las". E ele ainda reconhece que nesta fase o foco é detectar e explicar as variáveis pertinentes ao microambiente organizacional, e é de suma importância que exista a participação efetiva de todos os níveis hierárquicos envolvidos, e dessa forma tornar possível o estímulo de competências organizacionais e humanas, podendo então obter uma maior eficácia do treinamento.

Marras (2009) também trata o diagnóstico como a primeira parte de um treinamento, porém possui uma abordagem diferente, esta etapa é chamada de LNT que constitui Levantamento de Necessidades de Treinamento, e afirma que esse é utilizado em função de levantar e analisar informações, a respeito de carências e insuficiência de experiência, para um melhor desempenho das funções requeridas nos cargos. As empresas buscam utilizar o T&D não só com o objetivo de melhorar e desenvolver suas áreas e funções, mas também no intuito de alinhar o perfil do colaborador com as competências do cargo, que em muitas ocasiões não são supridas no momento da contratação. Marras (2009) diz que existirão sempre divergências de perfil nos colaboradores novatos, que levam a organização a implantar o treinamento para ajustar tais diferenças, lapidando os mesmos. Marras (2009) enxerga o LNT como uma ferramenta que investiga e diagnostica as insuficiências das áreas de uma empresa e pode ser empregado por meio de duas situações; cenário reativo e cenário prospectivo, onde o primeiro trata-se de identificar as carências após o acontecimento de problemas, enquanto no cenário prospectivo, como o nome mesmo sugere, as insuficiências são detectadas antes de a situação indesejada acontecer.

Feito o diagnóstico, é iniciada a etapa de planejamento, e neste momento na opinião de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) são identificados os métodos para que sejam satisfeitas as necessidades anteriormente diagnosticadas, empregando os recursos didáticos apropriados. Já Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) avaliam esta etapa como função gerencial que elege os objetivos de uma unidade específica ou da organização como um todo, distinguindo as diretrizes, programas e prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado".

É importante que a empresa, antes de implantar um programa de T&D, desenhe objetivos específicos e mensuráveis que busquem explicar o motivo pelo qual este está sendo ministrado, pois para Milkovich e Boudreau (1998, p. 347) só assim servirão para medição do sucesso. Os principais objetivos almejados pelas organizações segundo Luz (2008) são qualificação do profissional, quando trata da falta de conhecimento, habilidade ou atitude necessária para a realização de determinadas tarefas, aperfeiçoamento ou reciclagem quando pretende atualizar o funcionário quanto a novas abordagens, métodos, procedimentos etc. E por fim atualização quando se refere a quaisquer novidades pertinentes à área de atuação. Além destes objetivos, Chiavenato (2009) aponta que o treinamento também pode ser utilizado no sentido de melhorar o clima organizacional, aumentando a motivação dos funcionários e a receptividade perante as técnicas adotadas pelos níveis táticos e estratégicos.

Os objetivos de um programa de T&D buscam moldar o colaborador para as mudanças futuras propostas pela empresa, e, além disso, em uma visão mais ampla, preparar o colaborador para responder efetivamente ao ambiente contingencial que as organizações estão inseridas. Carvalho, Nascimento e Serafim (2012, p.186) percebem que: [...] os objetivos de capacitação refletem as mudanças econômicas, tecnológicas e sociais do mercado em que a empresa atua, exigindo a efetivação de planos de formação profissional que sejam flexíveis, dinâmicos e atualizados. A próxima etapa é a realização do referido treinamento, neste momento é aplicado na prática tudo o que foi anteriormente discutido e planejado. Conforme Luz (2008) o foco da execução do T&D é a realização e acompanhamento dos programas delineados, e para sua implementação é necessário que alguns fatores sejam ponderados, e Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.226) compactuam com esta ideia discriminando alguns fatores: procedimentos para alcançar as metas propostas.

Uma fase importante na etapa de planejamento é a programação do treinamento, e Marras (2009) destina esta etapa para "analisar e coordenar as ações consideradas p. 159)" tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização", ou seja, averiguar se esses foram compatíveis com os objetivos propostos inicialmente. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) complementam que essa avaliação busca mensurar os resultados tanto para os termos organizacionais e de recursos humanos, ou para as tarefas e operações.

Para uma avaliação eficaz, deve-se selecionar a forma que melhor corresponde ao treinamento aplicado, de acordo com os aspectos mais relevantes. No que diz respeito aos aspectos, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) e Chiavenato (2009) tratam dois como sendo principais, quanto aos efeitos pretendidos no comportamento e quanto à relação com o cumprimento das metas estabelecidas. Já para as formas de avaliação, existem diversas que podem ser utilizadas, e cada uma delas possui uma diferente ótica de análise, entre elas, as de nível organizacional, de recursos humanos, operacional, de reação e de aprendizado. Sob a holística de Chiavenato (2009) a avaliação de T&D pode ocorrer de três formas distintas, são elas: avaliação no nível da organização, que visa mensurar aeficácia organizacional alcançada pelo treinamento; avaliação no nível dos recursos humanos, que afere os efeitos causados na performance dos colaboradores; e, a avaliação no nível das tarefas e operações, que consiste em medir os resultado proporcionados pelo treinamento quanto aos processos e procedimentos produtivos da empresa. Do ponto de vista de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) também existem três diferentes tipos de avaliação: avaliação do aprendizado, que avalia o grau de assimilação do colaborador perante treinamento; avaliação de reação que busca avaliar sob a percepção do colaborador treinando, em função de obter feedback de possíveis melhorias a serem adotadas em treinamentos futuros; avaliação dos resultados do treinamento, que visa detectar se resultados apresentados correspondem aos objetivos pretendidos pela organização.

Adaptado de: GALVÃO. A. D. E, SILVA V. F. W,  DALFIOR S. R.   Treinamento  e  desenvolvimento como  ferramenta  de   gestão:  o  impacto  nos  resultados  do  setor  em  que  é  aplicado.  Disponível em: <http://revistas.es.estacio.br/index.php/destarte/article/download/142/147.> Acesso 16. Jan. 2015.

Eixo temático 6 - Comportamento Organizacional

Texto 12 – Gestão de conflitos: transformando conflitos organizacionais em oportunidades

Conceitos de conflito

Conforme Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas forças contrárias. Aplicando à realidade, conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis. (BERG, 2012). Berg (2012, p.18), afirma ainda que: “O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional”.

Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos são naturais e em muitos casos necessários. São o motor que impulsiona as mudanças. No entanto muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores é identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerenciá-los.

Já para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc. Para que haja conflito, além da diferença dos fatores citados, deve haver uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. Desta forma, conforme Chiavenato (2004, p. 416), “o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”. O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes, podendo ser entre pessoas, grupos ou organizações, assim como pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Nota-se que maior parte dos autores concordam sobre a inevitabilidade do conflito, pois é da natureza humana, e como as pessoas integram as organizações, estas terão de aprender a lidar com essa realidade.

Tipos de conflitos

Para melhor conhecermos os conflitos é importante que saibamos suas formas e tipos de ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de atrito possamos identificá-la, para assim buscar a melhor forma de resolução. Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais, conforme veremos a seguir.

1.         Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estresse e atrito.

2.         Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa.

3.         Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que torna-as mais difíceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma área, setor, etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas, setores diferentes).

Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo. 

1. Conflito interno - é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta.

2. O conflito externo - em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, outra organização ou até com um individuo. Em todos os casos onde há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções.

Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional.

Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários níveis de gravidade, conforme segue.

• Conflito percebido: é quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente.

• Conflito experienciado: é quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois não é manifestado externamente com clareza.

• Conflito manifestado: é quando o conflito é expresso através de comportamento de interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado conflito aberto.

 “O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p. 416). Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha o bem estar entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças.

Fatores causadores de conflitos nas organizações

Conforme a evolução do tema, verificamos que o conflito é inevitável e constante nas organizações, porém existem ambientes e situações que potencializam a ocorrência do mesmo, sendo que uma boa forma de entender e trabalhar um assunto é estudando suas causas. Por isso abordaremos a seguir alguns fatores causadores de conflitos nas organizações.

As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são: Mudanças: as mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a organização a adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, atualizar a organizações em todos os aspectos, crescer ou manter-se no mercado.

Mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil fonte de conflitos. Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas organizações para tornarem-se competitivas, são motivo de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de colaboradores e departamentos. As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho objetivando o alcance de metas em detrimento à interação entre gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse e descontentamento geral. Choque entre metas e objetivos: impasses entre departamentos ou diretorias são comuns atualmente nas organizações, em função principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta de comunicação e sintonia entre as áreas.

A causa desse fator é geralmente o planejamento deficiente, que compartimentado, prioriza muitas vezes ações emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dedicar-se a integração de objetivos e metas da organização como um todo. Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizações certas condições inerentes à mesma, que tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse cenário constitui as condições antecedentes dos conflitos, que conforme o autor dividem-se em quatro tipos, conforme a seguir: ambiguidade de papel: quando as expectativas são pouco claras e confusas, além de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis; objetivos concorrentes: como o crescimento da organização os grupos e setores se especializam cada vez mais na busca por seus objetivos. Desta forma cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos diferentes, relaciona-se com partes distintas do ambiente, ou seja, surge a diferenciação, objetivos e interesses desiguais dos demais grupos da organização; recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos, e a quantidade disponível precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo perderá ou terá de abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes e incongruentes; interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma organização precisam uns dos outros para desenvolver suas atividades e alcançar os objetivos. Isso ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa e alcançar seu objetivo a não se que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Quando os grupos são altamente interdependentes existem oportunidades de que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais, o que é um potencial conflito.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um conflito pode ser vista em três categorias: origem do comportamento humano é a parte mais complexa e integral de todo o tipo de conflito, pois cada um te seu universo particular composto de uma matriz de sentimentos, reações e pensamentos; origem estrutural se refere a normas, politicas e procedimentos, e particularmente fluxos de informações da própria empresa, podem ser em parte responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários; origem externa onde muitos conflitos que vem do mundo externo são necessários e fazem parte do negócio, como tensões de mercado, e aspectos de entidades públicas e governo. Como verificamos são diversas as razões de um conflito, mas é imprescindível que o gestor faça um diagnóstico do acontecimento para entender sua causa e a partir daí resolver da forma mais adequada. Nem sempre o fato gerador do conflito poderá ser extinto, mas cabe ao administrador fazer o possível para que os impactos negativos sejam minimizados.

Administração de conflitos

Uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser administrados ou geridos, para que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz.

Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), é de suma importância que antes de tomar qualquer decisão investiguem-se os fatos ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos.

A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que: “uma qualidade importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos”.

Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos, sendo elas, conforme Chiavenato (2004):

a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas pelas condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e de interdependência.  Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente.

b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos através da modificação de processos, podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.

c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.

Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos, porém uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de administrar conflitos, conforme a seguir:

a) Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o individuo procura atingir seus próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo onde o individuo faz uso do poder para vencer.

b) Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o posto da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um comportamento generoso, altruísta, e dócil.

c) Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de ameaça.

d) Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, onde o individuo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução de meio termo.

e) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes.

Berg (2012) afirma ainda que não existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e que cada um pode ser apropriado e efetivo dependendo da situação, do assunto a ser resolvido e dos personagens envolvidos. O importante é conhecer e servir-se das várias opções a nossa disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar suas técnicas. Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma, conforme Burbridge e Burbridge (2012), por esta razão o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua disposição, como: negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação, e diversas ouras ferramentas disponíveis. Portanto o desafio está em saber o que aplicar em cada ocasião, procurando escolher e aplicar as técnicas de forma inteligente.

Embora os estudos sobre conflitos convirjam para ideia de que estes são diferentes e devem ser analisados caso a caso, é importante que seja do conhecimento do gestor as diferentes formas de abordagem dos desentendimentos, para que ao identificar sua tipicidade, possa aplicar a ferramenta mais adequada para conclusão da situação conflitante.

Efeitos dos conflitos

Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende de diversos fatores, desde o motivo do conflito até mesmo a forma como foi tratado. Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a seguir:

1. Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.

2. Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, como sentimentos de frustação, hostilidade e tensão nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas. Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação e relacionamentos entre as pessoas do grupo.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de mudanças necessárias e crescimento das organizações, mas em contrapartida, geram custos que passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, baixa produtividade, etc.

 “O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito.” (McINTYRE, 2007, p. 303).

Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizações, resta então identificar se essa interferência é favorável ou não às atividades, estimulando as situações onde as discordâncias geram novas ideias e soluções diferenciadas, e mitigando aquelas onde as consequências serão restritas aos custos e perdas, tanto na produtividade quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.

Disponível em: http://crars.org.br/artigos_interna/gestao-de-conflitos-transformando-conflitos-organizacionais-em-oportunidades-41.html. Acesso: 14. Jan. 2015.

Texto 13 - Comportamento Organizacional

É notório que o mundo passa por constantes mudanças de caráter social, cultural e tecnológico, a chamada era global. Essa mudança ocorre de forma acelerada e desenfreada, o que é característico da globalização visto que o mundo exige cada vez mais respostas rápidas a seus questionamentos. Assim, em meio a um mundo dinâmico e em constante desenvolvimento encontram-se as organizações, que estão diretamente ligadas as mudanças globais produzindo e satisfazendo as necessidades do mundo globalizado, necessidades estas que por sua vez estão sempre mudando e tornando-se cada vez mais complexas. Perante a dinâmica de constantes mudanças na forma de pensar e agir das pessoas encontra-se a empresa, que se transforma de acordo com as exigências do mercado, que cada dia torna-se mais competitivo; o cenário de negócios não é o mesmo de décadas atrás. As mudanças chegam também à forma como as organizações são geridas, hoje com uma perspectiva mais humanística, visto que as empresas começam a agregar valor ao capital humano. Dessa forma, deixou-se de pensar apenas no capital financeiro e passou-se a dar significado ao capital intelectual, utilizado hoje como importante elemento de competitividade nas empresas. Nessa perspectiva, Chiavenato (2003, p.12) afirma:

Entramos na Era da informação e estamos deixando a Era Industrial para trás. Na Era Industrial predominavam os ativos tangíveis e bens físicos como máquinas, equipamentos, instalações, ferramentas e o capital financeiro. Na Era da Informação, estão predominando ativos intangíveis e bens intelectuais. A Era do tijolo e do concreto está cedendo lugar a uma nova era de idéias e concepções. O capital intelectual está em alta. Cada vez mais, as organizações estão aumentando seu valor patrimonial por meio de ativos intangíveis e intelectuais. O conhecimento está se tornando a moeda mais importante do terceiro milênio.

Desse modo, as organizações começam a entender a importância de se investir no capital humano para o crescimento da mesma. Assim, para se estudar o fator humano, é necessário primeiramente conhecê-lo, saber lidar com pessoas diferentes, saber se relacionar e se comunicar com elas; para isso a priori é necessário compreender o comportamento humano como meio de se alcançar a eficiência e eficácia das empresas. Assim, o estudo de indivíduos e grupos atuando em organizações é definido como comportamento organizacional; o comportamento organizacional é a contínua interação entre pessoas e empresas que se influenciam mutuamente (CHIAVENATO, 2003). Do mesmo modo, o comportamento organizacional está relacionado com a forma como as pessoas reagem, ou se comportam no trabalho. Neste sentido, para Chiavenato (2003, p. 5), o comportamento organizacional é: [...] Uma área que trata do comportamento individual, isto é de tópicos como personalidade, atitudes, percepção, aprendizado, motivação. Além disso, o comportamento organizacional também está relacionado com o comportamento grupal, incluindo tópicos como normas, papéis, construção de equipes e conflito...

Nessa perspectiva, o comportamento organizacional é uma área do conhecimento humano importante para o entendimento do funcionamento das organizações, focando no estudo das ações e atitudes humanas, com a intenção de obter produtividade, diminuir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional. Para Chiavenato (2003), há três níveis diferentes de comportamento nas organizações que podem ser explorados: a macroperspectiva do comportamento organizacional que discute o comportamento do sistema organizacional como totalidade; a perspectiva intermediária do comportamento organizacional no qual aborda o comportamento de grupos e equipes na empresa; e o microperspectiva do comportamento organizacional que trata do comportamento individual de cada colaborador ao trabalhar sozinho na corporação.

Nessa perspectiva, Chiavenato (2003) define que a abordagem macro do comportamento organizacional se fundamenta em questões como comunicar, liderar, proporcionar decisões, lidar com estresse e conflito, proporcionar negociação, tipos de poder e política e coordenar atividades de trabalho. Já a perspectiva intermediaria do comportamento organizacional se baseia em observações sobre equipes, no qual busca descobrir formas de socialização que estimulem a cooperação entre os indivíduos e a progresso da produtividade em grupo. Logo, a microperspectiva do comportamento organizacional possui uma forte orientação psicológica por focar as diferenças particulares e de personalidade, percepção e atribuição, motivação e satisfação no trabalho. Nessa perspectiva, Robbins (2004) também analisa o comportamento organizacional em três níveis: o nível individual (examina-se fundamentos da conduta pessoal: valores, atitudes, percepção, aprendizagem, o papel da personalidade e das emoções nesse comportamento, a motivação individual e o processo individual de tomada de decisão), o nível do grupo (pondera-se modelos de comportamento de grupo: temas relacionados à comunicação e à tomada de decisão dos grupos, liderança, confiança, poder, política, conflitos, negociação, dentre outros), e o nível do sistema organizacional (discute-se como o comportamento pode ser afetado por diferentes dimensões das organizações. Além disso, aborda-se temas como as políticas e as práticas de recursos humanos e como elas influenciam os componentes das organizações e a como a cultura institucional influencia o comportamento dos membros).

Bowditch e Buono (2002) ressaltam que um dos principais problemas do comportamento organizacional se detém ao porque as pessoas se comportam da maneira como o fazem em seu trabalho e em suas empresas. Assim como o porquê de algumas pessoas darem o máximo de si enquanto outras somente realizam o trabalho necessário. A resposta para esses questionamentos encontram-se na discussão de alguns elementos que compõe o comportamento organizacional como: motivação; percepção, atitudes e diferenças individuais; comunicação; liderança; e comportamento grupal e intergrupal. Para um maior entendimento desses questionamentos Chiavenato (2003) descreve três variáveis independentes (variáveis no nível do sistema organizacional, variáveis no nível do grupo e variáveis no nível do individuo) como principais determinantes das variáveis dependentes (produtividade, absenteísmo, rotatividade, satisfação com o trabalho e cidadania organizacional).

Para este autor, as variáveis independentes no nível do sistema organizacional referem-se à soma da estrutura formal ao conhecimento da conduta das pessoas e dos grupos. Já as variáveis no nível do grupo fazem menção à diferença de comportamento das pessoas enquanto trabalham sozinhas ou em grupo. Para as variáveis no nível do indivíduo o autor ressalta a importância das características pessoais de cada um e como elas afetam o comportamento do mesmo no trabalho (valores, atitudes, personalidade, emoções, percepção, a tomada de decisão, a aprendizagem e a motivação). Além disso, Chiavenato (2003) delineia a produtividade como uma das maiores variáveis dependentes no estudo do comportamento organizacional por ser esta alcançada por meio de pessoas, de grupos e de toda a empresa. Além disso, as instituições estão sempre a procura dos fatores que influenciam a melhoria da eficiência e eficácia de seus colaboradores, das equipes e da organização como um todo. Quanto ao absenteísmo, o autor explana os malefícios que o mesmo trás para a empresa, pois ele provoca interrupção do trabalho e uma perda considerável da qualidade do mesmo. A instituição fica impossibilitada de alcançar seus objetivos se seus colaboradores não comparecem ao trabalho. No que se refere à rotatividade o autor elucida sobre a preocupação das organizações com a redução da rotatividade, pois um alto índice de rotatividade gera um alto custo para a empresa com recrutamento, seleção e treinamento.

Para o autor, a satisfação no trabalho é mais uma atitude do que um comportamento, o mesmo afirma que pessoas satisfeitas com o trabalho são mais produtivas do que pessoas insatisfeitas; as organizações devem preocupar-se cada vez menos com a produtividade e cada vez mais com a qualidade de vida no trabalho, pois a satisfação é um objetivo da empresa que está relacionada com o absenteísmo e a rotatividade. E por último o autor afirma que a cidadania organizacional é um comportamento que não faz parte das exigências de uma empresa, mas que ajuda no funcionamento eficaz da organização. Desse modo, para Chiavenato (2003, p. 12): As organizações bem-sucedidas precisam de pessoas que façam mais do que os seus deveres normais e apresentem desempenho além das expectativas. Como nas organizações bem-sucedidas as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade é um fator importante, elas necessitam de pessoas que adotem um comportamento de boa cidadania, oferecendo-se voluntariamente para tarefas extraordinárias, ajudando os colegas em suas equipes, fazendo declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e de sua organização evitando conflitos desnecessários, cuidando do patrimônio da empresa, respeitando as leis e regulamentos, e sendo tolerantes com ocasionais aborrecimentos e imposições decorrentes do trabalho.

Em suma, o comportamento organizacional é uma importante ferramenta organizacional para se compreender as situações de trabalho e as relações que se estabelecem na empresa entre seus colaboradores; auxilia na resolução de problemas e serve de apoio para os indivíduos e os grupos alcançarem os objetivos da instituição de maneira mais eficaz; além de ajudar na criação de ambientes saudáveis no qual haja confiança e um bom relacionamento interpessoal entre colegas e equipes, criando laços de afetividade entre os membros e dos mesmos para com a empresa.

Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/comportamento-organizacional/49941/> Acesso em 16 jan. 2015.

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